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第四节

《人事第一:我是如何在世界500强做HR的》清华大学出版社作者:赵洪臣

  工作的起点是什么——诊断而不是下药

  假设某天你生病了,来到了一家国内大型三甲医院就诊,接诊的是一位知名专家,拥有博士学历和多年的诊疗经验,但这位专家让你坐下后,看都不看你,也不询问,马上给你下单子开药,而且声称他的药包治百病 ,你敢

  吃他开的药吗?

  许多人习惯于不诊断而下药 以上描述的场景,我想但凡有一点判断能力的人,都会马上得出结论:除非我脑子进水了,我才相信他!但在企业的管理中,人们却往往相信有包治百病的神药,甚至不经诊疗,就吃掉所谓的专家开的各种药。

  2009年朋友加入某大型地产公司工作,这家地产公司起于一个地级市,最初几年,公司的人力资源管理还比较落后,基本上停留在过去的人事管理阶段,后来公司规模不断扩大,走上发展的快车道,这时落后的人力资源管理机制成了制约公司发展的最大瓶颈。公司高层领导决定聘请咨询公司,进行人力资源改革。

  这家地产公司在国内找到一家咨询公司,花费200万元,设计了一套人力资源管理体系。朋友比较困惑的是,这家咨询公司基本上没有与地产公司的高层做过访谈,由于公司人力资源部的同志年龄老化,对现代人力资源管理的理念也不甚了解,所以人力资源部也没有与咨询公司做深入的沟通。与公司接触后不足一个月,咨询公司就抛出了整套人力资源管理体系,内容涵盖员工管理、薪酬管理、绩效管理等各方面。

  朋友显然不放心,就把咨询公司所做的改革方案发给我,让我提意见。我看后不禁哑然失笑,发现该方案竟然与我见到的另一家国外咨询公司为国内一大型企业设计的人力资源改革方案大同小异,只不过我见到的那个方案,国外咨询公司所收咨询费达到上千万而已。

  每个人生的病不一样,吃的药当然也不一样,类似地,每家公司面临的人力资源问题不一样,解决方案也不一样。毋庸置疑,西方许多咨询公司确实掌握着最先进的人力资源理念和管理实践,但如果和公司的问题不相匹配就直接照搬的话,结果却可能适得其反。一些人力资源部的工作人员,也常常陷入类似的冲动中。公司人力资源管理出现了问题,立即忙着开出各种药方,比如进行竞争上岗、薪酬和绩效挂钩、实施宽带薪酬等。

  但管理方法从来没有最优的,只有最合适的,别的公司利用竞争上岗效果好,未必代表你的公司这样做就有效果;别的公司利用宽带薪酬好,未必代表你的公司采用宽带薪酬就管用,在管理领域中,从来不存在通用的药方。

  先进也不一定有效

  不少有知识又年轻的人力资源经理,在上任之初,都有很强的进取心,为了展示自己的实力,往往会迫不及待地引入新的人力资源管理理念,寄希望于先进的管理理念能够盘活公司人力资源,忙活了一段时间以后,却发现效果不佳,

  这时候他们开始怀疑的不是自己的药不对症,而是抱怨公司的员工素质达不到实施先进理念的要求。在他们看来,先进就代表有效,既然我开出的药方是最先进的,可为什么没有效果呢,当然是你们的人不行了!

  先进的就是最好的,在许多领域是适用的,比如在建筑领域,同样是挖土,采用挖掘机挖土比用铁锹不知快多少倍,原因就在于挖掘机比铁锹先进。但在人力资源管理领域,先进不一定就有效,关键是切合公司的实际。某市商业银行,成立十几年来,发展非常迅速,一直在当地市场上占有领先地位。老行长退下来后,换上了一位年轻的行长。年轻行长很有魄力,决心在他带领下,进一步使业务再上一个新台阶,于是从外面聘请了一个MBA做人力资源部经理。

  MBA也想有所作为,他曾经在原来的单位多次组织过竞争上岗,在来到商业银行后,发现银行的中层都是领导任命的,认为不利于发现人才,因此决定引入竞争机制,组织竞聘上岗;另外,该MBA经过测算,认为目前职工薪酬福利比重过高,超过同行业一节,因此又建议削减薪酬待遇,降低用人成本,增强竞争力。结果不出一年,大量中层出走,员工士气低落,行长不得不停止改革。

  后来,年轻的行长在总结这次教训时,才发现自己太迷恋先进理念的重要性了。那名MBA确实具有能力,在人力资源管理方面也很专业,但问题就在于他不了解这家银行的实际情况:比如说在许多单位实行的竞争上岗,在这家银行却完全没有必要。前任行长知人善任,提拔使用的中层干部都非常年轻,而且有较高的职业素养,在这种情况下再进行竞争上岗,无异于瞎折腾。另外,也没有必要降低职工的薪酬待遇,这家银行属于小的商业银行,处于快速成长期,如果薪酬较低的话,在吸引人才和使用人才方面,根本不能和国有大银行和外资银行竞争。

  回归中医的智慧

  尽管现在医学科技非常发达了,但中医在世界医疗诊治方面仍然占有重要的位置,其所倡导的望、闻、问、切诊治理念,更是值得借鉴。作为人力资源经理,在开展工作时,也要像中医专家那样,先诊断,然后再下药,诊断才是工作的起点。那么如何进行诊断呢?可以参照收集材料、整体诊断、局部诊断、确定问题、拟定解决方案的步骤进行。

  1.收集材料阶段

  作为人力资源部,为了解情况,收集材料的范围绝对不能仅止于人力资源部范围内。收集材料时,可以按照由内向外、由近及远的原则进行,包括以下内容:

  本企业人力资源部材料——包括现阶段的人力资源战略、人力资源各工作模块相关资料、人力资源管理领域中存在的问题、人力资源制度的历史演变过程等;本企业公司层面的材料——包括公司的战略、发展的阶段、核心能力、业务重点、三到五年内的工作规划、公司当前面临的问题等;

  本企业职能部门材料——包括关键职能部门的工作重点、当前面临的问题等;所在行业相关材料——包括所在行业人力资源领域的动向、人力资源管理各领域的制度和方法、相关的人力资源数据等。

  当然,如果再进一步的话,还应该收集当前人力资源管理领域的研究情况、最新成果等。收集材料的目的是在充分掌握本公司情况的前提下,做到不是关起门来搞人力资源管理,而是要充分借鉴其他领域的经验。

  作为人力资源部,当然不会一下子收集到这么多材料,重要的是要赋予人力资源部的员工一项职责,在日常工作之外,注意收集以上各方面的材料,并把这项工作作为一项日常工作的一部分。

  我曾接触过一国有企业市公司总经理,他要求把收集竞争对手的材料、行业资讯作为各部门的重要日常工作,而且经常采取听汇报的方式,了解最新的信息,吸取外部的经验和教训,公司也因此在各领域都保持着行业领先的地位。

  除了收集书面的材料外,人力资源部还要采取访谈等方式,了解公司及各职能部门对人力资源的要求,如访谈公司的领导、职能部门的领导,甚至采取调查问卷的方式,询问一般员工。要把各类员工当成客户对待,才能了解他们的真正需求。

  2.整体诊断阶段

  在收集材料阶段,并不是收集的材料越多越好,否则的话就陷入一大堆材料中走不出来了。事实上,在许多人力资源部看来,资料不是不够用,而是太多了,问题是如何使用这些材料,因此,在实际操作中,了解和掌握公司的情况,并不是从收集材料开始的,而是从问题开始的,收集材料的目的,就是要通过对掌握的材料进行分析,找到这些问题的答案。通过界定问题,就能把收集材料的范围降到最低限度。

  那么在收集材料时,应该询问哪些问题呢?许多人每年进行健康检查,体检时经常查的项目包括血液、肝功、胸透等,通过这些经常性的项目,以判断这个人是否健康,如果某个指标有问题的话,还要做进一步的检查。类似地,在分析企业的人力资源管理情况时,我们也要首先从整体进行诊断,可以询问的问题包括:公司层面:公司当前的战略是什么?公司的竞争优势是什么?公司当前所处的阶段是什么?人力资源部应该做哪些工作才能支持公司的战略?职能部门层面:重要职能部门当前的工作重点是什么?人力资源部应该做哪些工作才能支持职能部门的工作?

  员工层面:当前员工对人力资源部的期望是什么?

  通过判断以上问题的答案,在人力资源部进一步询问:

  当前人力资源部的工作重点是否同公司、职能部门、员工的期望一致?如果不一致的话,限制当前人力资源管理发展的因素是什么?需要做哪些变革才能更

  好地发挥人力资源的作用?

  通过问题的回答,目的是解决人力资源管理内部客户的需求。如果可能的话,还可以进一步对照行业最优公司,从而找出公司人力资源管理的主要问题。通过以上问题的回答,目的是确定人力资源部整个的工作方向和工作重点,至于具体的问题,需要在局部诊断环节再进行分析。在整体诊断阶段,要对公司当前的战略、竞争优势、所处发展阶段有个整体形势判断,最后形成的工作成果是人力资源战略或者人力资源三到五年工作发展规划等材料。

  所以整体诊断也是一种形势判断,除了利用上面的分析框架外,也可以借鉴战略分析中的SWOT法形成分析的框架。

  3.局部诊断阶段

  局部诊断,也可以称为具体问题诊断分析,指的是在前一阶段整体诊断基础上,进一步深入细节,找到人力资源管理具体领域存在的问题或限制发展的因素。整体诊断是绘大图,这里是描小图,要通过局部诊断,找出人力资源管理整个链条上各环节存在的问题。

  人力资源管理的各个环节包括:人力资源规划、招募与甄选、岗位管理、素质模型设计、培训管理、配置管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理、离职管理等,需要对这些环节存在的问题分别进行分析。而这些环节之间,并不是独立的,而是有着内在的关系,因此,除了独自诊断外,更要看各模块之间是否匹配。具体诊断时,可以参照下面的框架和顺序进行分析:

  首先诊断管理基础是否牢固。人力资源规划毫无疑问是整个链条的起点,而岗位管理和素质模型设计是整个人力资源管理的两块最基础的工作,好比人力资源管理的两块基石,没有这两块工作作为基础,后续的招募与甄选等工作都不容易展开,因此,在评估时,首先要看这两块基础工作是否扎实。

  再诊断机制是否健全。人力资源的机制包括激励与约束机制,这些机制具体指人力资源管理的相关制度、政策能否调动员工的积极性,并对某些行为进行约束。与激励、约束机制相关的工作模块包括培训管理、配置管理、薪酬管理、绩效管理、员工关系管理等,这其中配置管理、薪酬管理、绩效管理是整个机制的核心,要整体评估机制是否健全,各种机制之间是否匹配。

  最后诊断各环节内部的问题,也就是要针对人力资源各个环节分别进行诊断。局部诊断最后形成的工作成果是人力资源各环节存在的问题。除了上面介绍的从公司内部材料着手分析的框架外,还可以从外部材料入手,找出行业内优秀的公司进行对标,分别对比人力资源各环节和先进公司的差距,进而发现当前人力资源管理的问题。

  4.确定问题阶段

  通过诊断环节,基本上可以确定各类人力资源管理问题,下一步就是要对这些问题作进一步的分析。

  首先要弄清问题之间的逻辑关系,有的问题必须要先解决,有的可以放在后面解决。像前面所说的人力资源规划、岗位管理,都是基础性工作,应该排在最前面。

  其次,进一步把问题分成两类,一类是需要长期解决的问题,可以制定一个三年规划,分解到各年度计划中解决;另一类是当年就可以解决的问题,要作为关键事项,纳入当年的工作规划中。

  那么哪些问题可以纳入到当年的工作规划中呢?在操作中要注意两点:第一点,纳入当年规划的问题,应该限制在五个以内,最好不要多于三个。无论是部门也好,还是员工个人也好,精力毕竟是有限的,一年能够做出一两件大事已经不容易了,如果列出八九件事情,甚至十几件,那么列出的事情要么不是关键事项,要么一件也做不成。所以,在确定当年解决的关键问题时,要坚持“少胜于多”的原则。

  我曾参加各级公司开展的领导班子、部门中层工作汇报、工作述职。凭借多年的经验,基本上用一个简单的方法,而不用关注其汇报的工作内容,就能看出述职的管理干部是否会干工作,工作效率是高还是低。

  我发现,凡是那些高效的管理干部,他们工作思路清晰,往往把年度的重点放在三五件大事上;而那些平庸的管理者,却在工作计划、工作总结中列举出十几项工作,而这些工作无非是简单罗列,看不出工作重点和工作思路。

  有一年我参加一家市级分公司的部门经理的年度工作总结大会,按照公司汇报要求,先汇报个人年度采取的主要工作措施,然后汇报各种业务指标的达成情况。一名业务经理在汇报完主要措施后,还没有汇报业务指标达成情况,我就对

  他的人力资源部经理说,这名业务经理的业务指标达成情况肯定不错,结果业务数据出来后,这名业务经理指标达成率公司第一。我判断的依据就是他的工作思路清晰,工作重点简单明确,尽管我对他汇报的业务内容不甚了解。

  第二点,哪个问题纳入当年计划,时机也很重要。解决问题时光有欲望还不够,还要观察时机是否成熟,时机不成熟,好事可能办成坏事。、两家下属的公司人力资源部都想进行工资改革,征求我的意见。其中一家,

  我建议他可以马上进行改革,另一家我建议他缓一缓。我分别为两家公司的人力资源部经理进行了分析:

  建议马上可以改革的公司,分公司具有足够的工资总额积累,而且已经两年没有涨工资了,如果进行改革重新分配薪酬的话,基本能够保证所有人工资不降,甚至略有增长,这样的话改革的压力不大。

  另一家公司,情况就不一样了,这家公司目前职工收入普遍比较高,工资总额压力很大,另外这家公司的领导班子刚上任,如果进行改革的话,至少一半人的工资是下降的,这对公司士气影响太大。

  结果,两家公司同时进行工资改革,前面的一家非常成功,后面的一家却出现许多问题,当年的业务也大受影响。

  5.拟定解决方案阶段

  在明确了当年需要解决的三五个关键问题后,下一步就进入拟定解决方案阶段,但拟定解决方案、执行方案不是这里介绍的重点,所以只是简单介绍一下拟定解决方案的方式。

  拟定解决方案,有两种方式可供选择:一种是人力资源部依靠自身力量解决;一种是借助外部的咨询公司、人力资源管理专家等解决。两种选择各有利弊,分别适用不同的情形。

  依靠人力资源部自身力量,好处是人力资源部对公司工作比较了解,制定的方案切合公司实际,但有可能受自身能力的限制,制定的方案不够周全、系统。

  另外,如果涉及利益的重新分配的话,所有的矛头将全部指向人力资源部,压力比较大。

  借助咨询公司等外脑的话,好处是制定的方案可能符合先进的理念,但由于咨询公司对公司的情况不甚了解,制定的方案可能不切合实际。另外,如果涉及利益重新分配的话,由于咨询公司的参与,可以避免矛盾过于向人力资源部集中。

  因此,在不涉及关键利益重新分配、凭借自身能力又能够解决的情况下,方案可以由人力资源部进行制定;但如果方案比较复杂或者涉及重大的利益调整的话,为减少矛盾,增加公平性,可以引入外部力量的参与。但即使引入外部力量,也要掌握以我为主,外部为辅的原则,避免出现咨询公司抛开人力资源部独自操作,从而造成对咨询公司的依赖。

  一家下属公司进行岗位价值评估,在此基础上依据岗位价值确定薪酬待遇。由于难度比较大,便聘请了咨询公司操作。由于开始没有谈好在评估岗位价值的时候要让公司人力资源部全面参与的问题,因此,整个岗位价值评估的标准、方法、事后的分析,都由咨询公司操作,人力资源部完全没有掌握,以后岗位调整了,要重新进行岗位价值评估,也不得不依赖这家咨询公司。