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第二节

《人事第一:我是如何在世界500强做HR的》清华大学出版社作者:赵洪臣

  我的职责是什么——一枚硬币的两面

  某次收到一封人力资源管理的培训通知,培训简章上讲,人力资源管理工作包括六大模块,作为人力资源部经理,做好这六大模块的工作,整个人力资源工作也就做好了,真有这么简单吗?

  视野的重要性

  上面的描述是人力资源部经理经常遇到的场景。即使同工作多年的人力资源部经理交谈,他们也往往认为作为人力资源部经理,主要的职责就是做好岗位说明书上几大模块的工作。第一节中我们谈到,角色定位不同,工作结果也不同,事实上,看待工作的视野不同,工作业绩也完全不同。

  管理学大师德鲁克曾经讲过一个故事:三个工匠都在搬砖砌墙。有人问第一个工匠:你在做什么?答曰:在搬砖。问第二个工匠,答曰:在砌墙。问第三个工匠,答曰:在建造世界上最美丽的宫殿。多少年过去了,前两个工匠仍在搬砖砌墙,而第三个工匠却成了世界知名的建筑师。

  这个故事告诉我们,工作中人的格局和视野不一样,工作业绩也会千差万别。一个优秀的人力资源经理,眼里决不能仅仅看到招聘、培训、薪酬发放等这些简单的工作模块,而要站到更高的高度,看到整个人力资源管理的全貌。人力资源的具体工作好比树木,我们还要看到整个森林。

  人力资源经理的工作地图

  拿出一张世界地图,先看大图,我们首先看到的是地球的南北半球。如果把整个人力资源工作比喻成一张世界地图,那么人力资源经理的工作,也包括两个维度,一是工作的管理,二是关系的管理,这两个维度可以看成地球的南北半球。就人力资源的内容而言,包括人力资源战略、人力资源规划、岗位管理、素质模型、招募与甄选、培训管理、薪酬管理、绩效管理、人员配置、员工关系管理、离职管理等模块,这好比一个半球上的各个国家,当然这些模块之间都有内在的联系,后面我们还会对工作的管理进行专门介绍。这就是所谓的工作维度。

  就人力资源经理而言,需要处理的内部关系包括:公司高层领导、职能部门经理、人力资源部员工,其他职能部门员工等。外部的关系包括:劳动社保部门政府工作人员、高校负责学生分配的部门、职业介绍部门、咨询公司、培训公司等,这好比另一个半球上的各个国家。这就是所谓的人力资源的关系维度。

  看世界地图,不能有遗漏,人力资源工作中,也不能忽视工作的任何一个层面。事实上,任何一个经理的工作,都包括这两个层面,这好比一枚硬币的两面,缺一不可。工作中出了任何问题,必然也逃不出这两个层面。某公司长期以来用人制度僵化,论资排辈问题突出,未能很好地发挥人力资源管理的激励作用,职工士气低落,意见比较大,直接影响到工作,销售业绩出现大幅度下滑,人力资源部韩经理说服总经理,引进外部的咨询公司进行变革,建立新的用人机制,打破现有的用人格局,所有的中层重新通过竞聘上岗,结果人力资源部的韩经理由于得票太低,成为两个未能竞聘成功的经理之一,不得不回到一般员工的岗位,但后来人力资源改革却取得了出人意料的成功。

  接替韩经理工作的是李经理。李经理工作风格和韩经理完全不同,他是一个喜好交际而又非常热情的人,在公司里人缘极好,许多人甚至认为,李经理之所以能够高票当选人力资源部经理,很大程度上得益于他良好的人际关系。担任经理一职后,李经理仍然像以前一样,热衷人际交往,各方面的人际关系都处理得不错,即使公司年轻人比较多,几乎每个月都要参加一次员工的婚礼,他也乐此不疲。但两年后李经理调整到其他部门,人们对李经理的工作进行总结,却发现他在人力资源部似乎没做出什么像样的工作。

  以上两位人力资源部经理的故事,事实上就是没能全面认清人力资源经理工作职责的案例,他们仅仅考虑了工作的一个维度。韩经理考虑的是单纯的工作层面,属于谋事;李经理考虑的是人际关系层面,属于谋身。谋事成功,却未必能谋身成功,反过来也一样。协调好两个维度之间的关系

  那么如何恰当处理好工作两个维度之间的关系呢?要把握好以下两点:

  1.要先处理好关系,才能考虑工作

  这是一个非常重要的顺序,也是一项重要的原则。如果还没有协调好关系,便匆忙投入工作之中,很容易就成为斗争的牺牲品,这一点对于人力资源部经理来说,尤其如此。所以,对于新任的人力资源部经理来讲,上任之初,重要的不是考虑做哪些工作,而是协调好工作关系,获取他人的工作支持,这是开展工作的第一步。这就像跑步一样,要想跑得快,选好鞋子是必须的。最怕的是有的人力资源经理,志向远大,能力也很强,但缺乏城府,最后被整下台还不明所以。

  2.要明确在不同形势下,个人时间的分配问题

  不同的形势下,经理分配在工作上的时间和分配在维护关系上的时间也是不同的。这里的形势,指的是个人的权力基础是否牢固,是否获得了足够的支持。通常情况下,上任之初要首先维护好关系再考虑工作,但是,有的时候,经理在上任之初,如果已经积累了足够的人际关系影响力,而且员工上下对他有足够的期待,他就可以把主要的精力放在工作上,而用少量的时间维护关系就可以了。因此,作为经理,要想把握好自己的时间如何在工作的两个维度之间进行合理分配,需要掌握的第二个原则就是要评估自己的权力基础,进而决定形势是有利还是不利。如果形势有利于个人,那么可以把主要精力放在工作维度上,反之,则应把时间重点放在关系维护上。

  形势 经理的时间分配

  有利 重点放在工作上

  不利 重点放在关系维护上

  换个角度看工作地图

  我们已经根据工作维度和关系维度把人力资源经理的工作进行了划分。下面我们依然以世界地图作比喻,从另一个角度来看世界地图。我们也把人力资源工作分成两块,一块工作是维持管理,另一块工作是变革管理。这两块工作也可以看成是地球的南北半球。

  工作的维持管理,就是工作的日常管理,指的是干好常规性工作。人力资源管理有许多常规性工作,这些工作至少占了整个人力资源管理一半以上的时间,在某些公司,甚至占到80%以上的时间。如何做好工作的维持管理呢?关键是要

  让日常工作实现“三化”:

  一是制度化。制度是处理日常工作的主要依据,要想顺利完成各项日常工作,必须有法可依,制定各项规章制度,用制度管人,如薪酬发放制度、员工培训制度等。制度管人的最大好处是公平,而且减少了重复性决策,制度面前没有例外。

  二是流程化。日常性工作的特点是具有重复性,一项日常性工作处理过一次后,就要把处理的方法和步骤固化下来,形成工作的流程。工作流程形成后,可以变个人知识为组织知识,从而减少对个别员工的工作依赖。更重要的是一旦某个员工离开岗位,接任者看到工作流程后,能够迅速上手。

  人力资源部小郭一直负责单位的社会保险和职工福利工作,在该岗位上已经工作近十年。社会保险工作政策性比较强,不同的时期,政策也不一样,但小郭头脑聪明,社保的缴纳、转移、离退休的办理,都掌握在他大脑里。

  后来小郭离职另谋发展,公司的社保管理工作就没法开展了,因为小郭走时基本没有留下任何书面材料。新换的小李没办法,花了将近两年的时间,才逐渐熟悉社保管理的流程。而人力资源部经理也多了个心眼,要求小李在日常工作之外,要把整个社保工作的流程从头到尾写下来,形成工作手册,确保任何一个新人拿到手册后都能马上开展工作。

  三是授权化。在工作制度化、流程化之后,就要确保工作授权化,也就是说,日常工作尽量授权给员工自行处理,人力资源经理不要过多干涉,只有出现例外的情况,才进行请示汇报。这样的话,经理就可以从日常的工作中抽身出来,投入到更有价值的工作上去。成功的授权,关键是明确边界和标准。所谓边界,就是要划分清楚,哪些事情可以由下属自行处理,哪些事情属于例外,需要请示汇报;所谓标准,就是工作的要求要清楚。

  工作的变革管理,顾名思义就是要改变现状,使工作水平再上一个台阶。维持管理可以说是在平地上走,变革管理却要使工作从一个台阶踏上更高的一个台阶。

  对于绝大多数经理而言,变革管理是他们的主要工作。变革管理的关键是做好过程管理。变革可以简单地划分成事前、事中、事后三个阶段,三个环节环环相扣,每一个阶段的特点不同,工作的重点也不一样。由于变革管理比较复杂,这里不再展开,有兴趣的读者可以查阅相关变革管理的书籍。

  处理好维持和变革的关系

  作为人力资源经理,如何处理好维持和变革之间的关系呢?同样,也需要对形势进行分析,但这里的形势和前面讲的形势不一样,这里指公司人力资源管理的态势,或者说是人力资源管理的现状。

  根据人力资源管理的水平,可以简单地把人力资源管理的现状分成两个极端的情形,一种是现状不佳,缺乏有效的人力资源管理;另一种是现状良好,人力资源管理有效,现实中的人力资源管理一般就在两种极端状况之间。

  1.人力资源管理现状良好

  其主要表现是在某个时期,人力资源各项制度和机制健全,而且能够发挥很好的激励与约束作用;人力资源管理的各项流程完备,工作处理高质高效;员工对人力资源工作非常满意。这种情况是非常理想的状态,作为人力资源经理工作起来也较为得心应手。人力资源部经理这时需要做的是要控制自己行动上的冲动,不要乱作为,历史上有名的“萧规曹随”就是这个道理。

  2.人力资源管理现状不佳

  其主要表现是在某个时期,人力资源各项制度和机制不健全,未能发挥激励与约束作用;员工对人力资源工作非常不满意。在这种糟糕的情况下,人力资源经理最重要的工作就是打破现状,进行改革。现实中,维持管理和变革管理并不是截然分开的,而且维持管理和变革管理

  二者相辅相成、互为基础。在一定时期,人力资源管理现状良好,以维持为主,但随着外界环境的变化,人力资源管理可能已经无法满足员工的需求,无法继续发挥激励作用,人心开始思变,这时,人力资源经理就要及时引入变革,打破现状,把人力资源管理带入一个新的台阶,建立新的人力资源管理体系。在新的人力资源管理体系下,在一定时期内,又要开始进行维持管理,以巩固新的变革成果,从而使人力资源管理重新达到最佳的状态。再经过一段时期,人力资源管理水平又陷入僵化,这时便又需要重新变革。因此,人力资源管理的整个过程就是维持-变革-再维持-再变革的不断循环。

  在处理维持和变革关系时,要避免陷入以下两种不良的状态:

  一是长期僵化不变。在这种状态下,人力资源管理无法满足职工各方面的需要,用人机制、激励机制僵化,但公司领导、人力资源部死守原先的制度不放,结果只能导致一步步进入死局。改革开放之初许多国企存在的问题,很大程度上缘于人力资源制度的僵化,无法调动员工的积极性。

  二是整天变来变去。变革是一把双刃剑,用好了可以解放生产力,用不好却可能破坏生产力。如果在人力资源管理方面整天变来变去,员工就缺乏稳定感,甚至无所适从,更无法调动员工积极性。

  某公司属于国有企业,后来由于人事制度僵化,陷入困境,新换的领导班子审时度势,变革用人制度、薪酬制度,引入了竞争上岗机制、考核机制,当年就扭亏为盈。

  或许由于尝到了变革的甜头,公司领导对变革也上了瘾,此后每年都要对中层经理重新洗牌,竞聘上岗,当年考核不好的中层经理也自动辞职,结果许多经理就像走马灯似的,换来换去,有的个别部门,甚至出现了员工都当过部门领导的情况,中层经理也就没有了长远经营观念,从此公司又陷入动荡之中。

  因此,人力资源的维持和变革管理,一定要掌握火候,不同形势下采取不同的策略。