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刘强东:扬帆出海

《颠覆者:中国商业变革中的新生代企业家》中国友谊出版公司作者:李志刚

  “已经决定的事,不可以改变。随随便便屈服,就会不断给自己找理由。”

  京杭大运河水波悠悠,每逢寒暑假,年少的刘强东跟随他的父母跑船,从徐州把煤炭、沙子运到扬州,再把扬州的瓷器运到徐州,全程三四百公里。家里的第一艘船,是1983年花了2000元买来的排水量9吨的水泥船。后来,每隔几年,就换一艘大一点的,20吨、80吨、100多吨直到500吨。1999年,刘强东的父母卖掉了船,不再干了。

  跑船的时候,刘强东就想,为什么家里不建立船行,买入很多条船?父母这种家庭式的作坊,永远是一条船,做不大。他希望自己未来能够有几百条、上千条船,开进大海里。这个念头他告诉了父母,但他们觉得这孩子疯了,一笑了之。

  十年前,刘强东的梦想是“2010年能超过1000名员工,销售额过百亿”,原以为这个梦想很遥远,实现概率很小,现在他回头看,“100亿不算什么。”2013年,京东交易额超过1000亿元。

  京东的投资方、今日资本总裁徐新说:“造就一个10亿美元的公司需要三代人。将三代人的努力,压缩到几年时间。苏宁做到100亿花了多少时间?这对企业家的意志力、管理能力、心胸都是很大的考验,现在老刘头发都白了。”

  徐新第一次见刘强东,在北京香格里拉酒店,凌晨两点。刘强东要200万美元,徐新说不够,给1000万美元。刘强东给她留下的第一印象是“诚信,让人放心”,并且“挺有抱负,只有第一,没有第二”。京东的数据让她觉得不错,没花一分钱的广告,每月增长超过10%。当时公司的ERP(企业资源计划)系统是刘强东自己设计的,财务系统不是很规范。徐新她们抽查他的存货和现金,对得上号。她又和京东老员工孙加明等聊天,发现员工发自内心认同刘强东,干得玩命。虽然是一家小公司,每周六还有例会。“这是一个有忠诚度、有执行力的公司。”

  2003年“非典”期间,京东12个店都暂停营业,员工不用上班了。中关村所有电脑产品价格下降,幅度是30%~40%。21天,京东亏了800多万,刘强东手上的资金也不过两三千万。当时人心惶惶,谁都在想这次灾难可能要半年、一年才能过去。刘强东坐在办公室里想,再过两三个月公司就会死掉了。大家开会讨论怎么办,不能坐以待毙。一位同事提出来,不能见面交易的话,为什么不能通过互联网交易呢?

  “所以是偶然,才有了今天的京东。”当时,刘强东做的就是今天宏图三胞所做的模式,计划到2010年开上三四百家连锁店。“那就是宏图三胞和京东打架,而不是当当和京东打架。”刘强东说。他说这话的时候是2011年3月,一年半之后,当当已经不是他的对手,对手换成了苏宁。

  受助于中国经济繁荣与资本的推动,正是2003年“非典”之后,电商行业每年百分百增长,京东恰逢其会。2006年,京东尚在使用二级域名shop.jdlaser.com。当时选择从电器品类切入的电商有京东和世纪电器城(后改名为库巴网)。世纪电器城选择从大家电切入,而京东选择从IT产品切入。IT产品是常用、常更换的品类,市场容量大,口碑的辐射能力也好,用户买到低价产品的话乐意在朋友圈里扩散消息,用户的获取成本降低。网民本身喜欢买IT产品,用户转化率高。

  零售有三个问题要解决:买得便宜、买得放心、买得方便,本质上京东就是在解决这三个问题。淘宝解决了第一和第三个,解决得很极致,但是没有解决第二个。在拿到今日资本的1000万美元投资后,京东获得超常规的发展。

  2008年金融危机发生,很多谈得好的投资都打消了意向。徐新又给了刘强东800万美元,“刘强东不安全感很强烈,为了投资,他两天睡不着觉”。

  当时,当当保守,没有融钱;卓越靠着亚马逊,母公司在美国受金融危机影响大,资金紧张,把中国市场预算砍得很低。同期竞争对手收缩银根的时候,京东的钱变得更值钱了。2008年,刘强东决定做物流。“他为什么敢在物流上花那么多钱?没有亚马逊的成功案例,他如何说服投资者,还得烧5年的钱?”

  在金融危机过去之后,发现中国没事,经济继续繁荣。风投迫切需要下一个投资热点,内需与互联网相结合,自然地想到电商。2009年、2010年大量的资金涌入电商,以亏损换规模。线上零售有足够的爆发性,有着非常好的想象空间。中国需要先进的零售模式代替原有的落后的零售业。投资人愿意去赌。

  2014年1月30日,京东正式向美国证券交易委员会递交IPO招股书,计划赴美上市,最高融资15亿美元。招股书显示,京东从2011年到2013年第三季度累计融资18亿美元。

  刘强东做了两次大的战略决策:2007年决定从3C转为全品类和2008年自建物流。从3C转为全品类,这是他做京东以来遇到阻力最大的一次,所有的投资人都反对。管理层内部也是微弱多数取胜,11个部门经理,6个同意。

  京东的节奏把握得很好,先切入IT产品,维持小规模的亏损,等拿到大投资之后,就开始大范围地扩张品类,先数码通信,再小家电,再大家电,再百货,再图书。它顺应了网民需求的大势、顺应了电商的大势,市场在哪就做到哪。

  刘强东打算做百货,先小批量地上。高管们反对,3C还没做好呢,你看做3C的新蛋不是很好吗?NALA创始人刘勇明发文章说,准备结婚,在京东买彩电结果是破的。刘强东给刘勇明家里打电话道歉。刘勇明曾在韩国留过学,在这篇文章里,他提到韩国是电商最发达的国家,于是刘强东就安排当时的京东总裁助理刘爽去韩国考察,回来写一份详细的报告,结论是:百货是比3C更大的品类。

  刘强东将报告发给所有高管以及投资方,2009年6月就开始大规模上百货。当年做了1亿元,2010年京东百货品类销售额是7亿元,2011年是30亿元,增长速度高于京东整体的增长速度,增长率超过400%。

  京东董事会共9个席位,投资方有4个,刘强东有5个投票权。“如果你说服不了我,我说服不了你,我们就投票,按游戏规则办。”他保持着对公司强有力的控制。“创业公司必须有一个对公司有绝对控制能力的人,才能保证公司的高速增长。投资人投票权太多,就没有人做决策。谁说了也不算的公司,那就得完蛋了。”

  2007年“6·18”店庆日之后,京东采销部步入规范化的流程——之前,可以付支票,可以银行转账,也可以付现金,财务流程不是那么规范。2008年,提升供应商等级。那时候还有很多小型的供应商,不能完全保证产品质量,供货也不稳定。京东希望保证正品,剔除了一大批小供应商。2010年,京东所有产品升级到与厂家直接对接——可以跟总代理商提货,但采销部直接跟厂家沟通。2011年到2012年,直接从厂家定制京东专供产品。

  在这个过程中,京东是一路战斗过来。刘强东说:“早期跟品牌厂商直接合作,厂商不愿意,有的厂商连代理商都不合作。我还是强调规模效益,没有规模,什么都没有。我不着急,努力做,量再翻两倍,再找人谈,如果觉得我们还是太小,没关系,再翻两倍。当我的量占到10%、20%的时候,你不谈也得谈。我不找你,你也得找我。”

  不过三四年的时间,地位就发生逆转。这就是商业的力量。

  1998年刘强东创业,做光磁产品。最艰难的是什么都没有——钱没有,进货渠道没有,客户没有,技术没有,人也没有。3个月之后,好了很多。他吸引客户的方式就是,明码标价,价格低,不讲价。客户见不讲价,扭头就走,不过在外面转一圈又回来了,因为这里价格合理。刘强东的店开始有了口碑,口口相传,他也开始招人。

  先是一个柜台,后来增加到两个、三个、五个,做全国光磁产品的批发。从1999年到2001年,刘强东大概赚了一千来万。“第一要专注;第二要形成规模,有一定的行业控制力才行。如果你的销售只占全国市场的2%,那你永远没有话语权。”

  “你不能老指望暴利,我们从创业开始到现在,从来没有暴利的概念。中关村很多商家最大的问题是什么?老想着暴利,老想着在哪儿拿一个五千万的单子,挣两千万。我们从创业第一天到今天为止,细水长流、薄利多销、规模为首。”

  十几年来,刘强东一直执行“低价、快速”的打法,所向披靡。原来北斗手机网卖手机在全国数一数二。京东从那里进货,一台贴20元往外卖。北斗手机网的人开始还很高兴,后来发现自己的客流量再也上不去了,用户都去京东买手机了。

  2009年5月,京东和跟他规模差不多的新蛋打价格战,被后者压得很厉害。这两家品类重合度高、用户重合度也高。京东因为成长需求大、压力大,品类扩张快,而新蛋有些品类不能做,美国老板不了解中国,不想打价格战,每次扩张比京东要晚半年,加上新蛋中国区负责人老换。到年底,京东甩掉了新蛋。

  2012年8月14日,刘强东在微博上挑起战火,他宣布京东的大家电价格将比苏宁、国美实体店的价格低。这激怒了对方,苏宁易购的团队成员平均年龄是23岁,恨不得拎着板砖上。战火立即蔓延,苏宁易购、国美、库巴网、当当、天猫等都加入混战。史称8·15价格战。

  当天,刘强东在晨会上要求,所有管理人员停止休假、请假,到达岗位。当晚,除了在美国的COO沈皓瑜,正在往北京赶回来的飞机上,其他高管都到岗。8月15日凌晨,COO在首都国际机场落地。“八年来,我们天天跟人打仗,没仗打团队都要蔫了。战争一来,大家就跟打了鸡血一样。”

  派代网总裁邢孔育说:“淘宝是电商体量最大的,占了70%~80%的份额。为什么大家都会认为京东是敌人呢?这是一个问题。这也许跟刘强东的个性、跟京东的核心团队有关。这对京东没有什么好处。”

  从1999年租用北大资源集团22平方米的办公室、员工6个人,到如今拥有3.8万名员工、其中配送员18000人,京东一路高速奔驰,尤其是最近几年,简直是疯狂的赛车。何以能如此高速扩张?

  “我们的8小时,和别人的8小时不一样的。”刘爽说。他在的那两年,每到吸烟室抽烟,和同事都在谈工作,从来没有闲聊放松。徐雷身为副总裁,每天早晨7点50分到,晚上10点离开。京东办公室里“只争第一、不做第二”、“战斗!战斗!战斗!”的标语,给很多第一次到京东的人留下深刻印象。

  这是一个执行力超强的公司,首先来自于刘强东本人的执行力。刘强东从不迟到,创业14年,只要他在北京,每天早晨8点半(原来是8点15分)的晨会他必参加。

  京东最早使用的IT系统是由刘强东自己开发的,到2008年就顶不住了。高级副总裁李大学租了一套别墅,带着十几个人在别墅里打地铺,重新做一套系统,连做了3个月,每天只睡三四个小时。这套系统设计容量是10万单,当时京东一天的订单不过5000单。他们觉得,10万单是一个很了不得的数字。2008年11月1日,新系统上线,京东马上冲到1万单。这是京东系统的第一次架构整体调整。

  2011年的峰值是50万单。原有的设计量10万单已经顶不住了。李大学再次做架构升级调整,按既定计划在2012年春节完成。但是,在2011年11月1日图书促销的那一天,系统瘫痪了。当天是图书部门的店庆日,做了3小时的限时促销。很多用户事先将要买的书放进购物车里,一到活动时间就开始提交。瞬间流量冲高,一下子达到1秒10万单,系统分辨不出书的库存情况,下不了订单的用户不断刷库存,系统就瘫痪了。

  不少用户在微博上留言骂刘强东。刘强东也很生气,在他的办公桌摆了两把刀、两杯茶,请负责IT前端的李大学、负责IT后端的姜海东喝茶。系统瘫痪的主要责任在李大学,他当时在外出差,躲过一劫。回到北京之后,他到刘强东那里领罪:架构升级没做好、业务对接也没做好。

  “我们对业务有快速发展的欲望,但技术很多时候是瓶颈。”李大学说,“我相当于在给一辆高速奔驰的赛车换轮胎,这是我最大的挑战。”2012年4月底,新系统上线,设计量是1000万单,李大学估计3年内没有问题。

  将系统搞瘫痪的那次,是图书促销活动弄出的动静。2010年5月,亚马逊中国图书业务的负责人石涛加入京东,担任副总裁,启动京东的图书业务。加入之后,他组建团队,到8月份,采购团队8个人,用了3个月时间与500家供应商签约。2006年到2007年,亚马逊中国签了200多家供应商,当时石涛认为是奇迹。但是在京东,速度更快。

  “图书是战略品类,我们要给消费者提供全方位的服务。虽然你3C卖得很好,但要买图书的消费者在你这儿满足不了需求,自然到又卖图书又卖3C的亚马逊去。你必须让消费者在这里买到他所有想买的东西。”石涛说。

  图书产品标准化程度非常高,在搜索、浏览的效率上高于其他产品,在Google、百度上的搜索优化有特别好的作用,吸引新用户。来京东商城买书的、初次注册的用户会在接下来的三个月到半年的时间段里买手机、买电脑,然后买电脑外围设备,接着买日用百货和服装。

  在图书价格战上,当当做得久,垄断上游产品资源,做独家合作,保持品种上的优势、保证利润。亚马逊的态度则是,谁卖低价,我就跟进。它的长期策略是让用户感到这是一家天天低价的公司,不会主动做大型降价活动,也不会在宣传推广上有很大动作。京东则认为,竞争市场上定价权是最重要的资源和力量,作为新来者,得以激进的方式做。规模大了之后,竞争策略就变了,更重视用户体验。石涛说:“对手5折封顶,我们就4.8折封顶,必须压过他们。原来的主要竞争对手是当当,现在,再跟它打没有意义了。图书在完成公司毛利指标的情况下保持价格最优,就可以了。”

  华平投资顾问黄若说:“我很佩服老刘,他就是一个战士,勇敢、敢冲敢打。”他2011年6月离开当当,当时当当股价19美元,毛利率20%,费用率17.5%,净利率2.5%。之后,当当不顾一切地做规模,与京东正面打价格战,毛利率降为14%、费用率升为24.2%,股价下跌至5美元。

  互联网观察家洪波说:“京东充满草根色彩,在草创阶段雷厉风行做决策很快。刘强东从游击队做起,变成正规军,领军打仗能力是不是适配正规军规模化作战?这对他是巨大的挑战。”

  2012年8月17日晚上6点半,亚运村的渔公渔婆餐厅,6张圆桌,每桌摆着一瓶江苏宿迁出产的52°洋河蓝色经典,以及一小堆果冻。当天晚上,刘强东宴请在京东工作五年的老员工,超过五年或者不足五年的员工都没来。刘强东穿着白色棉短衫、蓝色长裤、黑色胶底鞋走进餐厅,他挨个地和在座的80来名员工握手、寒暄,清楚地叫出每名员工的部门和名字。就座之后,每个人拿起果冻,吃掉果冻,留下盒子做酒杯。这是京东特有的传统。

  刘强东端起果冻盒子,说:“五年了,感谢大家。刚来时,每年我和大家喝几次酒。现在别说喝酒,连一年见一次面都难。我不多说了,五年前,我们在苏州街,是一家小公司;五年后的今天,我们已经在国内成了比较知名的企业。我相信,下一个五年,京东一定能成为一家了不起的、令人尊敬的企业。单身的同事,希望在下一个五年找到另一半。已经结婚的,希望下一个五年,要个孩子。”他声音厚实,中气很足,略带鼻音。

  他绕着圈和每位员工碰杯。他对一位老员工说:“我们有两年没见面了吧?”那人说:“三年了。”闲聊时,他提起:“咱们都是三十好几的人了,得注意身体。我现在每天跑三到五公里,哪怕晚上十二点到家,也会跑步。”

  到尾声,开始抽奖,总共10个iPad 2、10个iPhone 4S、1个五万元的现金大奖。配送员刘小明是2007年6月加入京东的,喝得略微高了,他说:“我来五年了,还没中过奖呢。”刘强东立即奖了他一个iPhone。他激动地抱住了刘强东。显然,刘强东能和基层员工打成一片。

  老员工告诉我,他们都叫刘强东“老刘”。“我在外面见到老刘,点点头就干自己的事去,不会主动招呼。老刘也不介意这事。”

  我与刘强东多次接触,也觉得他说话平缓,性格温和、朴实。我去宿迁他老家探访,邻居都说他是温和、从不与人争吵的少年。这与他在微博激烈、嚣张的形象有鲜明的反差。我在想,是不是京东一路顺当疯狂的增长,让他也有自我膨胀,而恶劣的生存环境的挤压也让他变得尖锐起来?

  2007年,京东采销部还是手工做订单,自己负责收货。他们一天的工作流程是:早晨打电话谈价格、谈货源,做订单。中午收货,一直收到下午下班时候,打包。小代理商直接将货拉到位于北京苏州街的银枫大厦楼底,仓库的员工开着金杯车过来拉货,采销部的同事还得帮忙将货装上车。晚上就处理杂事,例如回复客户评论。工作时间是早晨八点到晚上十点,刘强东工作到更晚。通常,他们下班的时候买个煎饼凑合吃。刘强东经常请他们吃饭。在饭桌上,员工会向刘强东说一些事,问一些问题。他总是在听,很少说话。事后,员工会发现,他提的问题很快就解决了。通常基层发现流程上的问题,需要其他部门配合改进,他们又没有足够的权限——饭桌成了另一条渠道。

  每次不管喝到多晚,喝了多少——刘强东往往是喝得最多的人,第二天早晨,他必然准时出现在公司开晨会,到公司的前十名员工必然有他。这是无形的压力,老员工说,我喝多了难受、想赖床的时候,想到老板喝得比我还多,就会坚持不迟到。

  刘强东上初中的时候,看到《中国青年报》、《参考消息》上的报道,国外的孩子上大学就去打工挣生活费。他决意也如此。1992年,他怀揣500元来到北京,当时国家每个月发97元生活费,他做家教、推销图书、卖电脑,一个月能赚几百元,食堂的伙食一顿也不过1.5元。1996年春节期间,从腊月廿八日起到大年初一,他身上就1.4元钱。断粮就只能忍着,大年初一他去朋友家解决肚子问题,从人民大学步行七八公里到体育大学,当时下着雪,吃了两顿饭之后又步行回到宿舍。“我可以向父母要钱,但我没有要。已经决定的事,不可以改变。随随便便屈服,就会不断给自己找理由。”

  一位老员工说:“酒文化,第一是敢不敢,哪怕只有一杯啤酒的量也得有胆量端起白酒和人喝。京东的人得有血性,不顾忌后果,先实现目的,再处理后续问题。第二是说不说,得清晰表达自己的想法、也听到别人的想法。酒文化的精髓在于‘沟通’。掏心窝子说话,工作上有冲突,有业绩上的竞争,有摩擦,喝酒的时候,你揍我两个,我捶你两下,就过去了。”

  刘强东和基层员工喝酒,从不让高管跟着,让基层在酒桌上畅所欲言。“他特别体恤基层心情,基层干活特别卖力。支撑这个公司的是基层,基层不乱,上面几个管理者调整又怎样呢?”刘爽说。

  2007年8月,刘爽作为一家公司负责线上市场的人,参加了京东的网友见面会,他自己本身也是京东的用户。他向刘强东提问:2006年你的销售额才8000万,2007年的目标就是3.4亿元,你是不是被逼的,跟人签了对赌协议?他的问题让刘强东下不了台。这一次见面,刘强东给他的印象是,有大格局的人,京东势头挡不住。刘强东谈品类、谈物流,考虑的是未来的布局,而非是一个小老板常琢磨的利润。2009年春节后,刘爽加入京东,做刘强东助理,准备筹建战略发展部。刘强东有危机感,公司大了需要有人旁观,一是看未来行业走向、竞争格局,京东该怎么走;二是看看内部有啥问题。

  京东是个务实的公司,管理层崇尚埋头苦干,不看别人,只跟自己比。刘爽的职位“务虚”,高管们不大看得上:你有真本事就跟我们一块卖东西、打仗。刘爽做了一份人力配比合理性的报告,发给高管们整改,有人嫌他指手画脚。刘爽并未告诉刘强东,但刘强东知道了,在第二天的晨会上,对在座的20多名高管说:这个职位很重要,以后还要成立部门,大家不要对他有看法,要配合他的工作。当时刘爽入职不到一个月。刘爽很震惊,事后还写了一封邮件对刘强东:您找我来是帮您解决问题的,不是给您添麻烦的。我很感激您,但以后不要再这么做了,我自己和他们磨合。

  刘强东是一个典型的权威型领导。在图书业务上线之前,相关的运营、配送、仓储、IT、财务等部门的横向支持存在一些问题。石涛找到刘强东,召集相关部门召开一个上线前的决策会。共有几百人参加,全国各分部进行视频会议。刘强东以一两分钟解决一个问题的速度,在两小时内解决了三四十个问题。

  例如,按照京东原有的站板,只能收一百个货。收货后,上传到ERP,用户才能看到库存、才能购买。一百个货的规格,对于图书来说存在很大问题。在会上,刘强东拍板改为一个站板可以收一千个货。

  原来的IT系统设定给供应商下订单的时候,不能超过1000种商品。但图书是海量品种,一个出版社一下子给10000种,得下十张订单。要打开限制的话,IT部门的人是绝对不会做的,他就告诉你只能下1000种的订单。“你就只给我图书打开限制行不行?他说不行,要刘总同意。”刘强东在会上说:“有多少下多少,把限制打开。”按石涛在亚马逊的经验,像这种事会讨论很久。2007年亚马逊做系统迁移,用了半年时间才让亚马逊的运营系统迁移到卓越这边来。“(刘强东)他对系统和架构很了解,亚马逊换了很多拨人,有些开发的人离开了,倒腾起来非常麻烦。”

  刘强东是个强势的领导、快速决策。多数时候决策是正确的,有些则被证明存在问题,他也会公开承认错误。刘强东参与第一线的经营管理,跑各大分公司仓库,对细节、流程密切关注。“他抓战略决策与细节这两头,中间归管理层以及员工。”

  刘强东说:“战略和用户体验这两块,绝对要独裁。作为独裁者,要确保所有人不能糊弄用户体验,这条红线不能碰;确保战略路线清晰,所有人不能脱离公司的战略目标。”

  权威型领导的公司,战斗力强,在业务小的时候,执行力很高。但在消费者多样化、竞争加剧的时候,决策就容易出现偏差。这是权威型领导公司在企业文化上的缺陷。

  刘强东不喜欢广告联盟,不想市场部在这方面花钱。刘爽觉得这是意气用事,想说服刘强东。老刘是一个很难被说服的人,坦白自己就是不喜欢,说:你不要再和我争了。刘爽跟他争,最后他说,你做一个数据分析吧。市场部暂停了一个月的广告联盟,竞争对手新蛋用户涨了一大块。徐雷和刘爽再找到刘强东,刘强东认可了这份报告。“很多人觉得老刘不听意见,不完全是这样。你得让他瞧得起你,还必须说得有道理。”刘爽说。

  刘强东对高管要求严格,管理层压力很大。李大学说:“2008年的刘强东,还是容易生气的人,在会上严厉批评人,发火的时候还会摔杯子。现在,他学会控制情绪,会给人改进的机会。”

  我问刘强东,你觉得下属对你是什么感觉啊?他说:“我觉得是因为尊重而产生的害怕。”刘强东性情中人,喜欢刺激,有冲劲,做事不顾情面。如果经理做错了事,刘强东不管旁边还有经理的下属、不会顾忌经理的面子,直接告诉对方,你做错了。

  对于一家短短几年扩张到38000名员工的公司,价值观的传承是一个问题。IT采销部门不足200人,贡献了京东40%的营业额。这个团队是最稳定的团队,一直保留了京东的价值观与风格。2011年京东在北京龙脉温泉举办年会,共1000多名员工。刘强东和其他部门是拿果冻杯喝酒,到IT采销部换成碗,斟上满满一碗酒。

  “刘强东是价值观很正的人,对吃回扣是零容忍。”刘爽说。家电部门曾经被发现过,整个部门开掉十多个人。哪怕这个部门的业务只能抽调其他部门的人去支援。后来,全公司的人签订反腐协议。

  在IT部门也发生过两次开除。为了避免行贿受贿的事,京东采取了采销分离的模式,采购有他的考核指标,销售是另外的考核指标,互相监督。采购的价格高,销售卖不出去,影响业绩,就会过来压采购。

  京东设置了监察部门,向所有合作伙伴,发放反腐手册、签订反腐协议。在深圳的供应商举报,当地某个负责大家电采购的管理人员和另一家供应商吃晚饭。按照京东规定,员工可以接受供应商的宴请,但必须向上级请示、向行政部门备案。被举报的这位员工恰好没有这么做。虽然他吃的只是大排档,几十元的蟹肉粥。查实之后,此人被开除。另外,部门被罚款五万元,这五万元作为奖励给了举报人员。

  每年,刘强东要进行长达十多天的沙漠穿越。他开车很猛,徐新不敢坐他的车。在这十多天里,他接不到来自高管的电话。“公司有清晰的授权模式,只要他们有人事权和财务权,就能全权处理业务。”刘强东说。

  穿越沙漠是他释放压力、把心静下来的方式。天很蓝,黄沙无垠。没有手机信号,没有互联网,清静,没有杂音。“人在沙漠就跟一粒沙一样。”他第一次正式穿越沙漠是2008年5月1日,在内蒙古科尔沁。车的四个轮子陷在沙子里,没法开出来。队友们围上来,五六个人花了两个多小时,硬生生地把车轮从沙里挖出来。大家都是各个公司的高管,平时也不干什么体力活。在这种极端环境里,人与人之间没有互助精神的话,寸步难行。“这震撼了我,强化我对团队的认识。”

  十五年来,刘强东七点抵达公司,主持八点的晨会。2013年他罕见地长时间缺席晨会,高管有时候只能在电话或者视频里捕捉他的存在。4月到8月这5个月的时间刘强东只有5个星期在国内。8月下旬再去美国一直到当年底才回国。他对高管们开玩笑说,你们要利用好我在公司这一个月的现场办公时间。他出国学习新知识、新思想、新技术,一方面是为了京东更远的布局;另一方面是他骨子里想放权。

  最好的放权方式是离开公司,给高管和自己留下空间。他在的时候,虽然有各种授权体系,也免不了在办公室闲着没事干,跳出来干涉同事工作;也免不了同事会说,老刘在,过来聊聊。他在国外学习,因为时差打电话沟通麻烦,双方养成我不找你,你不找我的惯性。

  2013年京东启动人才盘点制度,CFO(首席财务官)、CMO、CHO(首席人力资源官)等坐在一起盘点30多位VP(Vice President,副总裁),这些VP大多数是刘强东亲手带出来的,最清楚他们的秉性和能力。身为观摩人的刘强东,看CXO们评分、争论,他好几次话到嘴边,又喝点水把话给吞下去了。只有在盘点7—9分的高潜能VP,人数比预计的多,某位CXO就说,这样吧,把我的人给拉下来。刘强东说,对不起,我要实行否决权,只要他真的是这个分数,就让他待在这里,我不同意你做让步。这是长达6小时的盘点中,他唯一一次使用自己的否决权。

  这次人才盘点,是交人事权。刘强东知道交权的关键是管好自己的嘴,一定不能先说。如果他先说,就定性了。按照过去的性子,别人意见和他不一样,他会马上说出来,现在他学会了忍耐。2013年8月在九寨沟召开的半年经营会,京东CHO隆雨发现刘强东的改变,原来讨论战略的时候他会很快表达自己的观点,现在他等所有人讲完他才说。

  京东还在苏州街银丰大厦办公的时候,与某家小家电厂家合作,需要支付500万元的预付款。京东通讯采销事业部总经理王笑松忐忑不安,去请示刘强东。刘强东看了他一眼,问:为什么付款单要让我签字?王笑松回答:这个金额大。刘强东慢慢地说,我有告诉过你,你的签字权限是多少吗?王笑松回答:没有。刘强东说,那就行了,你可以走了。当时王笑松没有反应过来,站在那里发呆,刘强东就有点不耐烦了:你签字财务给钱就行了,不用问我。在出门的那一刻,王笑松心里想到一句话:“士为知己者死。”

  在银丰大厦的时候,老刘每天巡场办公室,看看大家的工作状态,问问销售数据。原先采销、营销部门开会,直接向刘强东汇报,他会关注每个采销战术、营销策略的拟定,关注京东的竞争对手;搬到北辰之后,他对具体业务的关注越来越少;CXO层级的高管逐渐到位之后,他几乎不过问了,VP和他沟通的机会也越来越少。他有意识地控制自己不要进入细节管理。2012年8月15日,刘强东亲自发微博,挑起与国美、苏宁的价格战。到2013年8月,他已经有半年时间没有关注国内的事。

  王笑松2008年1月到京东,那时候公司很小,事情多且杂,他看得出刘强东遇事有压力、会着急。高级副总裁徐雷评价刘强东是理性和感性非常突出的人,思考业务是理性的,面对好事或者坏事的时候会流露出激烈的情绪:很开心或者很不开心。现在,刘强东感觉自己最大的变化在于心态越来越平和,想不起来这半年让他特别生气、开心、激动的事,公司的重大事件也不能让他的内心激起波澜。

  徐雷接触的电商老板里,最熟悉业务细节的是刘强东,库房打包的流程、ERP的设计逻辑他都参与了。好处在于,他真的懂业务,不会提出让你啼笑皆非的问题。不好的地方在于,京东盘子这么大,他了解百分之七八十,但他有可能惯性地认为自己了解百分百,并基于这点做出判断。所以他需要在业务细节里抽身出来,放权,通过组织架构将各层级的责任和权力统一起来。刘强东现在最大的挑战在于收放的度。他很早就有意识,这家公司他该放一放。他反复强调,太细的东西我就不参与了,你们自己定。有时候他又会很自然地插手一些具体的细节里。2013年5月中旬刘强东回国一周,开会的时候他顺口问一句,“6·18”准备得怎么样了?原来每年“6·18”店庆,刘强东都在公司盯着,看抢购怎么样、流量怎么样。2013年他全在外面,只在5月的会上提了一个建议,增加一个抽奖活动吧。为了这句话,徐雷他们搞了“iPhone1999、iPad1999”的抽奖活动,开支增加几千万元。这是只有刘强东能提的建议。2010年“6·18”非常火爆,刘强东还觉得不爽,搞了一个抢购活动,投入100万元。现在,一句话几千万元。

  徐雷说,“我们都知道他在纠结,我们也在帮他。我们不会说你又怎么扎进来了,人都有这个过程,我们能理解。在合适的时候我们也会告诉他,这是不是太细了?”负责家电的副总裁闫小兵说,从放权的角度来说,不管那么多细节,需要勇气和魄力,他曾经事无巨细地管过,忽然有意识地控制自己不管,是一种挑战。刘强东几次开会就说,每个人有自己的权限,权限范围内的事别请示,不需要解释。如果请示了不会表扬你,反而会劈头盖脸地批评一顿。

  2008年到2013年,京东员工数量从两三百人扩张至3.8万人。这在中国企业界是罕见的案例,联想用了28年才让公司员工数量达到35000人。这家2013年交易额超过1000亿元的电商公司,已经不是个人英雄主义就能带领这家公司完成使命的了,也不是依赖明君似的体察入微维系一家公司的健康运转。30人的时候可以获得每一个细节;几百人的时候,你很累但你还有很多东西不了解不可控,结果不满意。到3000人的时候,除了关于人的事情,其他事情你已经很难做了。刘强东原来更关心What,现在更关心Who。原来是我要做这个事,找到合适的人来做,实在找不到就自己做。现在是先想找什么样的人,这些人会思考什么是对的事,如何把事做好。

  2007年,京东只有两百来人,刘强东对VC都不怎么了解,对能够给他提供任何方面知识和经验的人,表现出如饥似渴的状态。这一年引入京东第一位VP严晓青;2008年,李大学成为第二位VP;2009年,徐雷是第三位VP。2009年到2010年,是徐雷觉得无拘无束奔跑的年代,年初把任务安排下来,大家撒丫子跑,玩命地跑到年底,能干成什么样就是什么样,没有被业绩考核天天顶在脑门上,累是累,但主动性很强。有大致的销售目标,但没有明确的KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标)考核。“现在是大公司了,每天每月每季度都要看数据,知道自己的目标KPI是什么,压力特别大。”

  石涛这两年强烈的感触是京东从追求市场份额和销售额转变为追求效率。2010年的时候,主要看看毛利率和销售额。2011年年底作为战略提出,2012年开始注重毛利率、供应商管理、库存周转等指标。管理效率的提升涉及公司的方方面面,例如系统支持能否达到要求。2012年大幅度提升了研发经费,研发开始快速做运营系统改善,人均处理单、人均配送单、客服答复来电的数量和效率都大幅度提升。管理层开始每月每季每年密集地看指标。

  2011年,沈皓瑜加入京东担任COO,是京东第一位O级高管,他的引入代表着刘强东按照现代意义的CEO行为方式去管理公司,强调流程和授权,花费更多的时间在思考战略上。沈皓瑜说:“他不像我一直给人打工,没做过大老板,但起码也看过大老板怎么做。他是天生做老板的人,他在思考成熟公司的CEO,在如何不丢失创始人特色的前提下怎么做。”刘强东是一位快速学习者,从加入的CXO身上也在学习:在保持京东的活力的同时,如何科学地融入职业化管理的优势。

  沈皓瑜发现刘强东有意识地说,这不是我该管的,事情你们定吧,我不管了。“他有反复,想管一管,又觉得不对,后退一步。”

  刘强东让石涛引进国际品牌,石涛做了规划报给老刘,老刘跟他面谈一阵,然后说,这个业务是我直接安排给你的,以后还是向蓝烨汇报,抄送给我就行了,不要越过蓝烨给我。他不能让有些CMO体系里的事游离到CMO体系外,这是对CMO的不尊重。这让石涛意识到,他在授权方面不希望造成反复,不要给团队带来错误的认知。

  2008年的时候,公司没有配备棉鞋、雨靴、头盔等。现在,公司发放四季服装,防滑雨靴、棉鞋等装置都配备齐了。这些装置都来自于刘强东自身的体验。2011年3月11日,我在京东办公室等着采访刘强东,他穿着配送员的红色工作服准时进入房间,说:“不好意思,我刚送货回来。”当时,京东配送员还是用摩托车,车后座左右两边各挂一个包裹、后座上再放一个,每个包裹十几斤重。上楼的时候,需要背着一个、左手拎一个、右手拎一个,带着四五十斤的货物爬楼。“我希望自己能了解员工的辛苦。”刘强东说,他每年都要专门花一天时间做配送员,体验配送装备、信息系统、操作流程是否有需要改进的地方。让他震撼的是,很多公司的前台都认识京东的配送员,她们冲着刘强东乐,怎么换人了?就算是居民小区里,五六十岁的老大爷老太太都能叫上配送员的名字:“那谁谁跑哪里去了?”

  刘强东是一个注重用户体验的人,他说:“京东如果出问题,一定出在用户体验与团队建设上。你对用户充满敬畏、对员工充满感恩,就不会出问题。”

  2008年,曹飞参加京东核心用户的体验活动。刘强东亲自带队,负责物流和客服的副总陪同,带着20名核心用户参观京东本部,他自己操作电脑,向用户们展示后台系统。接着,乘坐大巴到了位于丰台区的京东仓库。在大巴上,他和用户们聊首页访问速度、服务器、后台构架等问题,说京东在花大价钱改善用户体验。有用户说:你没必要用这么奢侈的东西,你的后台架构没有搭好,搭好就能够比较省钱地解决问题。他立即记下对方的联系方式,回头让技术员联系。

  刘强东每周在京东上下订单,京东推出211限时送达之后,他经常在上午10点58分下订单。半年前他这么做,配送还不能稳定地保证在下午送达。现在就能保证。一次,他周末在家收货,站在阳台上能清楚地看到配送员进入小区,车后座三个包裹,配送员抱着一个包裹上楼。“如果小偷来了的话就惨了。”刘强东说,回头他就安排京东快递一律配备带锁的箱子。之前,在北京市每人每年被盗5~8起,配锁后降低为3起。

  2008年11月,订单暴增超过京东的配送能力,刘强东不得已关闭下订单功能。这促使他决心在物流上再多的钱都必须花。之后,虽然每年“6·18”店庆日促销,送货会有短暂延时,但再也没有出现过把下订单功能关闭的现象。

  不过,他对用户体验的关注也有了变化。有位成都的消费者直接给刘强东写信,投诉糟糕的购物体验。刘强东将信转给了高管层,说怎么能出这样的事情,尽快处理。一天之后成都大区总经理就回复邮件:我们如何找到消费者,退款、换货,高效完成了这件事。他们本来指望得到老刘的表扬,没想到老刘更严厉地批评:系统地、有规模地把问题的根源处理掉,让所有消费者不要再遇上这种问题,而不是有一个消费者就给解决一次。你们纯粹是糊弄我,而不是为了改善用户体验。下面的人都傻了。他要的是在流程上、在系统上找到问题的根源,通过研发的配合,通过运营系统的流程梳理去找到解决方案,然后让所有的消费者不再发生这种错误。这是2012年的事,这说明了他的变化,原来他可能会是夸奖。

  现在他明确地说:个别的解决方案不要再向我汇报,我要听的是系统的解决方案。正确的做法应该是,回复刘强东,马上协调各个部门处理、会跟进,向您汇报。一个星期之后,汇报流程的症结在哪里,如何梳理,如何实施。再过一个星期就回答,这个问题已经解决了,全国都不会再出现这件事了。这是亚马逊的方式,他们绝不会看个案。现在京东流程的严密性更高了。这是个悖论,如果没有规范流程,就容易被意志品质薄弱的人钻漏洞。流程严密又会降低沟通和执行效果。以前徐雷说,这事这么定了,大家就开始干。现在,超过一定范围内的权限就要申报,现在的组织绩效加了很多关联性指标,更加严密了。从管理学角度来看,KPI是不是好东西不好说。没有KPI的时候,容易乱,有KPI又会限制大家主观能动性。现在靠系统靠体制,而不是靠草莽英雄。没有完美的管理文化,只有应运而生的管理文化。

  2009年的京东还没人会做PPT和EXCEL,直接口头汇报。2013年重回京东的徐雷看到,很多人的PPT和EXCEL做得很棒。这家从中关村卖场起家的草根公司,越来越是一家成熟公司的范儿。“京东骨子里是低头干活的草根公司,做到这种份上刘强东必须抬头看路,思考京东未来在全球电商格局里的位置和发展方向。”徐雷说。刘强东对京东的定义是,依靠技术提供供应链服务的公司,电商平台、金融平台、物流平台以及技术平台不可割裂。京东将来不再是纯粹的电商公司,未来很难形容京东。

  不过,就现阶段来说,京东本质是家零售公司,讲究组织链条严丝合缝,带半军事化色彩,令行禁止。好处是执行力强,保证了京东十年以来持续200%以上的快速增长;弊端则是创新力不够。刘强东主动在企业文化创新子目录下增加了一条“鼓励失败”,他说以前公司小,创新失败对公司是毁灭性打击,现在公司大了,京东创新能力的确不够,需要鼓励失败。

  互联网发展到现在可能在颠覆所有传统产业,过去商业模式靠卖东西赚钱,未来卖东西未必赚钱但可通过其他服务赚钱。刘强东举例说,冰箱按照成本价在网上销售,征得消费者同意的前提下,在冰箱上安装侦测头,了解冰箱每年放入多少蛋禽肉、饮料、蔬果,挖掘消费数据,再卖给厂家赚钱。

  未来去哪儿是刘强东想得最多的问题。过去十年,京东就做成了一件事,电子商务。现在,京东有庞大消费群体、有海量数据、有物流、有IT研发,刘强东觉得可以进行商业模式的创新。业务的创新是由高管做的,只有CEO才有资源与时间来做商业模式的创新。创新和国际化是摆在刘强东面前最重要的两个命题,如果解决得好,京东未来十年二十年无忧,否则会遇到巨大危机。

  刘强东在美国接触了很多留学生,很多人问他,你们什么时候来这里开公司?2014年京东将首次招聘国际管培生。2013年7月从美返回,刘强东和石涛分享,他的全球化战略以及精细化管理,包括上市之后如何管理这家公司,要考虑投资人的利益,要考虑媒体对投资人的影响力。他得出结论,一位开明、公平、视野宽广的领导人很重要。他在重读彼得·德鲁克,原先他不认同很多德鲁克的观点,现在他读得很细,受到不少启发。

  中国教育让刘强东从小就养成寻找唯一答案的思维方式:对和错、黑和白、好人和坏人。在美国读书的经历,给刘强东触动最大的是,教授问的问题,90%没有标准答案,启发学生从不同视角思考。我曾经在美国罗利遇到一位中学校长,他说:“全球领袖最重要的是,学会倾听,包容不同的文化。”刘强东觉得中国人的长处是敬业,短处是容易自我,需要学习开放的思维和心态,不要老想着改变别人。这比读中欧商学院的刘强东更进一步,上完中欧商学院之后,他更愿意从别人的反馈里认识自己。“他原来看问题比较偏激,现在更包容了。”李大学说。

  “很多中国企业家取得成功之后,容易刚愎自用,容易自负。刘强东不希望自己成为京东的瓶颈,他要让自己的思想更开放。”隆雨说,“从中国起家走向国际的企业,没有创始人做CEO的话,容易动荡,因为精神领袖没有了。京东要国际化的话,引进具有国际视野的人才,帮助刘强东成为一家国际企业的CEO。他已经在用行动证明,他有能力做到。”

  刘强东有个朴实的想法:欧美日韩将公司开遍全球,将财富源源不断带回自己国家,而中国企业只赚中国人的钱,赚不到外国人的钱。这让中国人过不上舒服的日子。他敬佩联想、华为,靠自己努力将业务伸到全球各地。如果有更多中国企业走出去,中国经济会好很多。

  刘强东少年时代带着船队出海的梦想并没有磨灭,做一家伟大的世界级公司,在全球做生意是他的渴望。在他眼里,仅仅在中国赚钱只能算一家“牛逼”公司。2014年,京东的定位是“扬帆”,国际化已经是明确的战略。现在京东的国际部门有三十多人,负责京东海外销售,这些人都是英语八级以上,有国际视野。他们是京东未来海外扩张的骨干力量。

  他相信,未来,京东和沃尔玛、亚马逊必有一战。