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王 兴:纵情向前

《颠覆者:中国商业变革中的新生代企业家》中国友谊出版公司作者:李志刚

  “互联网改变一切,没有被互联网改变的行业都会被互联网改变。”

  半夜十二点,猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处,王兴沉默了一会儿,严肃地说:“你知道什么是真正的Entrepreneur精神吗?知道自己的目标是什么,想着如何实现目标,不管自己现在拥有什么,哪怕手上什么都没有。”

  Entrepreneur,中文译为企业家。这话深深震撼了徐梧,他意识到这正是自己想在王兴身上追寻的最本质的东西。他曾经感到疑惑,王兴创业接连失败为何还能坚持下去?为何能将一家20人的小公司做成如今4000人的规模?在这瞬间,他豁然开朗。

  王兴的创业故事,开始于一封邮件。2003年11月底,在美求学的王兴给五位同学发了一封邮件:“这是改变信息传播的巨大机会。”他中止学业,回国与他的两位同学王慧文、赖斌强创办社交网站。后来,他的故事广为人知:在他的手上诞生了中国第一家类Facebook的网站校内网、第一家类Twitter的网站饭否网、第一家类Groupon的网站美团网。

  校内网因为资金中断而被陈一舟的千橡集团收购;饭否网因为涉及传播敏感言论而被迫关闭505天,错失中国微博网站兴起的机遇。诞生于2010年3月的美团网,2013年全年交易额160亿元,其移动端交易额占比接近70%,在团购行业的市场份额超过50%,并实现年度盈利。

  若干年前,王兴的朋友张亮准备采访马化腾,他问王兴你有什么想问马化腾的?王兴回答:“他是怎样坚持下来的?”在那时候,王兴内心可能对做事不是那么确定。这位可能是中国公开失败经历最多的创业者,历经磨难。2009年7月,饭否网因为传播有关新疆“7·5事件”的言论而被关闭,直到505天后才重新开放。王兴四处奔走无解决之路,团队并没有散伙,仅有两人离职。当时的员工形容团队的状态是相依为命,不知道明天或者下一周是否会有改善。

  “王兴是一个坚持的人,影响了大家。如果他轻易放弃,大家也不会坚持下去。我一开始就没有想过自己逃跑,找一份更高收入的工作。除非是公司彻底解散。”美团网联合创始人、技术副总裁穆荣均说。2009年年底,他们开了一个小小的年会,讨论“假如这个公司明天就不存在了,大家会怎么样?”这勾起了一些伤感:为什么我们要待在这家公司?为什么每天要这么辛苦地做事?王兴当场哭了起来——这可能是王兴难得的动容,他是一个相当理性、善于克制自己情绪的人。

  他坚持创业的内心驱动力究竟在哪里?也许故事得推向更遥远的时候。

  福建龙岩是个多山的城市,开门见山。在这里度过少年时代的王兴,1997年乘火车到北京读书,才在华北平原第一次见到地平线上的落日。这一年,给他更奇妙体验的是坐在宿舍里,登录清华大学的BBS,这让他感觉到“整个世界就在自己的指尖上”。

  由于父亲做水泥生意,家境优越,王兴是龙岩最早一批拥有电脑的人。1995年,他通过拨号登录广州的BBS,下载别人的留言,互联网的奇妙世界就在他眼前开启。更早的时候,他已经摸索这个世界运转的道理。他和伙伴去爬火车,老师问他们为什么这么顽皮。他们回答:“我们在研究蒸汽机。”小学五六年级,他和伙伴一起接触无线电,动手做录音机、功放;在中学,他和伙伴们一块读艾柯卡、比尔·盖茨、迈克尔·戴尔的书,一块尝试售卖调制解调器,讨论《未来之路》描述的信息化美好前景。这个时期,他也读了戴尔·卡耐基的《人性的弱点》、奥格·曼狄诺的《世界上最伟大的推销员》——这些书他再未看过,因为“成功学能达到的高度是有限的”。他的梦想不是“成功”,而是来自于他对科技的信仰,从做功放开始,他就“对结构感兴趣,从根本上相信这个世界它的运转是有道理的”。

  《数字化生存》是他的启蒙之书,书中说互联网的本质是移动比特比移动原子的速度更快、成本更低。我们在降低人们社交成本的校内网、在提升信息传播速度的饭否网,以及让商家和消费者更便利地连接对方的美团网上,看到这种思路的一脉相承。王兴相信科技改变世界,他内心渴望的是,理解事物的本质,探究未来可能实现的方向,并转变成现实,让未来变得更美好一点——虽然这有点虚,但却是他内心的驱动力。

  “你在向前展望的时候不可能将(过去人生)这些片段串联起来,你只能在回顾的时候将点点滴滴串联起来。”2005年,乔布斯在斯坦福大学毕业典礼上如是说。王兴坐在美团网北京办公室的工位上,引用这句话,解释他为什么会走上创业的路。

  王兴说:“互联网改变一切,没有被互联网改变的行业都会被互联网改变。”我们的故事就是,一位信仰“科技改变世界”的年轻人是如何一步步成长为企业家的。

  2001年清华大学毕业后,王兴到美国继续深造。2003年冬天,他向导师请了一个长假,回国创业。他写邮件给自己的同学王慧文、赖斌强等人,描述了美国SNS的发展情况与前景。当时六度空间理论正流行,理论假设最多通过六个人,你可以认识任何一个陌生人。王兴算了算,他还真能通过六个人结识总统。这一理论也成了他做SNS的基础。

  王兴的回国,成为这群伙伴共同创业的引爆点。“大家心里都有朦胧的创业想法,创业是迟早的事。如果没有引爆的话,可能会迟几年才发生。”校内网联合创始人、美团网IT兼行政总监赖斌强说。当时,王兴与导师请了长假,不算完全退学。王兴本科时候的室友王慧文则彻底退学了。

  一开始,王兴、赖斌强、王慧文三人的创业就显得非常不正规,几个年轻人没什么工作经验,没有人脉上的积累,找不到有工作经验的人合作。王兴父亲支持了他三十万元,赖斌强和王慧文也各自借了十多万。这三位在家长眼里“不老实读书、找工作,整天尽瞎折腾”的年轻人,在清华大学附近的海丰园租了一套三室一厅的房子开始了创业。在三十来平方的客厅里摆了六张桌子,每人一张桌子,面对面工作。每人一个卧室,睡的是一百多元一张的折叠床。房间没有暖气,冬天只有小小的取暖器供暖,不顶事。王慧文说:“关于海丰园的回忆,在阿赖的心里都是冷的。”

  除了冬天有点难熬,他们过得很快乐,王慧文说他们是“典型的无产阶级,没有什么可失去的,心态非常好”。他们每天晚上做到一两点钟,早晨八九点起来,牙都不刷直接干活,中午饿了再去刷牙吃午饭,每个周末会有一天去爬山,另一天就讨论手头做的东西。

  他们林林总总尝试了十几个项目,包括SNS网站“多多友”。当时他们对SNS的理解还停留在六度空间理论上,比较教条,没有很深入地去理解社交平台。最开始高亢、兴奋的情绪,在做了十几个项目之后变得有点低落。“最困难的是迷茫,脑子里有隐隐约约的前进方向,但怎么试都没有什么反应,明明知道前面有一个矿,但这里挖,那里挖,都挖不出来。”赖斌强说。夜深人静的时候,他躺在床上想着创业的事,有点儿着急。

  多多友用户增长数字不理想,他们意识到多多友对人群没有任何区分,看似包容得很多,其实什么都包不到,转而讨论校园SNS。他们隔一段时间就讨论一次,想法慢慢清晰起来。

  2004年2月4日,Facebook成立。谁也不知道这个毫不起眼、仅向哈佛学生开放注册的网站,刮起席卷全球的风暴。2005年夏,王兴发现了Facebook的存在,他们再次讨论校园SNS,决定模仿Facebook做一个校园SNS。

  2005年12月8日,校内网正式上线。这一次,他们挖到了矿。

  许多创业者跟风而动,名目繁多的校园SNS层出不穷。2006年4月,陈一舟的千橡推出5Q校园网;一名从哈佛回来的留学生创办了占座网。

  竞争加剧,校园代理、推广都需要大规模地进行,不能再小打小闹了。王兴开始寻找融资,红杉找上门来了。但是,最终红杉将钱投给了号称占据了几百家学校邮件系统的占座网。王兴他们跟美国一家投资机构接触,签了框架协议,金额大约是100万美元。投资者7月份来到中国,四处走了一圈,拜访了腾讯、千橡等公司。之后,他问王兴:你们是不是对这个竞争形势估计得不对?这么多巨头要做这个业务,你们就融这一点钱?他提出多找几家机构合投,多一些钱。王兴他们说没必要,搞那么多钱没什么用,100万美元就够了。他们没有意识到,这位投资者心里已经打退堂鼓了。当他回到美国,就撤回了框架协议。

  “我们没有经验,没有留出足够多的时间,没谈成以后资金就没了。”王兴说。他承认,借钱可以再撑一段时间,但如果没有很多资金进来,竞争也很困难。当时想的是100万美元就够了,后来看远远不够。

  在别人眼里,当时王兴的团队太稚嫩了,就几个“生瓜蛋子”,一支不知从哪里冒出来的杂牌军。投资者问他们商业模式,王慧文心里想,这不是有病吗?有这么多用户,早晚会有办法赚钱的。但又不能公开说自己不认可商业模式这句话,凑合着回答,答案自己不满意,投资者也不满意。“你要是周鸿祎,说我现在没有模式,但将来会有很多用户,VC也认了。但两个不靠谱的年轻人说,人家会觉得你在吹牛。”

  在四处寻找融资的时候,陈一舟也在和王兴接触,他不断地开出收购价码,一次比一次高。在校内网陷入财务困境的时候,三位创始人出现了分裂。赖斌强强烈赞成卖,王慧文强烈反对卖,王兴是居中偏向不同意卖。王兴家并不缺钱,可以向他父亲借钱。但是这个想法最终没有践行。赖斌强认为在没有拿到融资的情况下,校内网拼广告没有什么胜算。借钱去砸广告,这对创始人来说压力太大了。“这是我和他们俩性格深处不太一样的地方,他们俩比较偏执,比较不考虑退路。我可能会考虑一下退路,不想借了几百万的债,最后倾家荡产。我不一定大富大贵,但也不要背一屁股债去创业,这很沉重。如果卖掉的话,有了现金,我们完全可以再继续开始。”赖斌强说。最终,校内网卖给了陈一舟。由于有保密协议,王兴他们得到了多少钱不太清楚,坊间传闻是500万美元。“拿到钱以后,大家都有点疲劳了,没有什么中500万大奖的感觉。”赖斌强说。

  陈一舟将校内网与5Q合并。2008年,他向孙正义的软银集团融资4.3亿美元。后校内网改名为人人网,面向全年龄段网民。2011年5月4日,人人网在美纽交所上市,融资8.5亿美元,上市首日市值超过70亿美元。不过,2014年2月5日,其市值已经跌至12亿美元。

  王兴说:“校内网融资失败,我不能将责任归于外界环境,主要责任还是在我们自己,当时也有对手融资成功。可能和投资人沟通有问题,无法让对方对我们有信心。”

  互联网观察家谢文认为王兴当时太年轻,没经验,以比较朴素的眼光来看互联网的创造和运营,想得比较简单,不善于将自己的思想完整表达出来。

  卖掉校内网,对于王兴来讲,是意犹未尽,好戏刚刚开始就收场了。美团网副总裁杨锦方觉得校内网卖了挺可惜的,王兴却显得很平淡,他说这是过去的事情了,不去想它。杨锦方觉得王兴的心态很难得,想要做大事的人,最忌讳的就是躺在过去的事情上。

  在千橡度过锁定期之后,王兴离开了千橡。尽管协议规定,如果王兴多待一年,可以拿到额外的一笔钱,但是他觉得即将要做的事情比这笔钱更重要,于是放弃了。他打电话给王慧文、赖斌强,这两人正在东奔西跑,游山玩水。“我还没玩完呢,再玩一段时间,你先搞吧。”王慧文回答他。

  他准备做的事情是创立饭否网。2006年6月,在大洋彼岸,埃文·威廉姆斯和杰克·多西创办了Twitter,一个只能发送140个英文字母的微型博客。这个微型博客吸引了王兴的目光。2007年5月,王兴与穆荣均等人一起,推出了饭否网,一个类似Twitter的网站。穆荣均原先在百度工作,收入不错,还有一些股票。王兴邀请他一起创业,穆荣均应允了,他说:“王兴对创业表现出一种不会放弃的态度。一个容易撂挑子,或者随便赚一笔就走的人,不容易把事情做好。”

  “我不是把创业本身当作一个特怎么样的事情,这只是我选择的生活方式。我没有考虑过如果没有创业会怎么样的问题。创业像是被闪电击中的感觉,非干不可。”王兴说。

  2009年上半年,饭否网已经有了上百万的注册用户。和校内网一样,王兴精准的眼光在饭否网上得到验证。这种易于传播消息的微型博客引起了网民们的兴趣。难以避免的,同类的网站也一窝蜂出现了,例如嘀咕网、叽歪网,等等。在汶川大地震等新闻事件里,网民通过饭否网迅速地分享消息。快速、高效的传播方式,也埋下了祸根,它容易触动政府敏感的神经,不利于他们进行网络信息的净化,这会让他们觉得局面失控,倾向于采取激烈的手段来阻止信息传播。2009年6月底,王兴父母去美国探望女儿,王兴送他们到机场,兴奋地说:“网络改变了世界。如果发生重要事情,三四个小时就能传遍世界。”

  但是,不久后王兴母亲在美国上网,发现饭否被停了,时间恰好是在新疆“7·5事件”爆发之后。“我很担心王兴,他从小很要强,做事认真,这次对他打击太大,事情做得那么好,却被停了,他的心情可想而知。我让他不要太伤心,他反而安慰我:没事,很快会恢复。”王兴母亲哽咽着说。

  王兴他们起初以为过两天就好了,结果开始了漫长的等待。由于这是直接通过运营商将饭否网的IP封掉,王兴他们找到机房服务商,但对方也不太明白。“困难在于,没有一个明确的规则。任何人都没法把这个事情说清楚。”穆荣均说。

  王兴说:“其实我还是习惯从自己身上找原因,就是我们确实有做得不足的地方。我们对这个事情的认识没有跟上形势的发展,我们从来不知道自己是在做媒体,我们觉得我们在做一个单面沟通的工具。实际上,它确实成为一个新闻的加速器和放大器,我们在媒体方面没有充分的认识。”穆荣均认为王兴的社会阅历在做饭否网时还不足,没有跟政府打过交道,思虑不全面。在做美团网的时候王兴就很注意了,说美团网是个很和谐的事物。

  尽管突遭变故,但王兴他们并未有太大的吃惊,毕竟有过前例,不认为这是完全不可理喻的。一方面,王兴四处寻找关系,另一方面饭否网的团队继续运行,有很多改进任务要做。一开始方向还比较明确,但做完之后,因为没有用户使用,得不到反馈,团队陷入了迷茫状态。

  在饭否网员工王悦蒙的眼里,当时的团队是相依为命,“每天都不知道明天或下一周,事情会有怎样的改善”。

  奇怪的是,这个团队没有散,停滞期里只有两个人离职。穆荣均说正是王兴的坚持才使得公司没有解散,他觉得王兴的坚持和毅力正是创业所需的最可贵的东西。并且,王兴心态很好,从没有因遭遇某个挫折而睡不着觉,穆荣均自己则会。

  只是饭否网何时重开的问题一再拖延,对团队士气也有影响,王兴想不妨找点事情来做。抱着试试看的态度,2009年12月他们讨论起各种路子,12月底,确定做美团。

  “我很幸运,生在中国,生在这个时代。如果早生三十年,我能参与的事情完全不一样。如果不是生在中国,而是利比亚、刚果,那就不一样了。我很庆幸生在这个时代,这是我内心的想法,不是装的。没有什么不值得乐观的,这很简单:有事做、有希望、有人爱。”

  2010年3月,美团网一上线,王兴就感觉到“井喷”的快感。这也意味着快速扩张的美团网,对这个从未管理过这么多人的年轻CEO提出严峻的挑战。他的创业伙伴们也面临着同样的问题,赖斌强和王慧文关掉自己的淘房网后,来到美团网和王兴一块干。“相对于之前的迷茫来讲,我宁愿选择这种压力。迷茫就很无助,好像用拳头打墙壁一样难受。压力来自于执行力和知识不足,这也是促进我们进步的重要动力。”赖斌强说。

  王兴不断地和不同的人聊天,他与腾讯、百度、阿里巴巴的前COO(首席运营官)都交流过,这些COO经历了公司的创业期、高速增长期以及上市期。他还求助于书本,英特尔前CEO安迪·格鲁夫、亚马逊创始人杰夫·贝索斯都是他学习的对象。

  他认为CEO的职责是三件事:第一,设定公司目标和总体战略,并确保传达给执行相关者;第二,招募并留住最优秀的人才;第三,确保公司有足够现金。“其他事情则应该找最专业的、最好的人来做。”王兴说。

  在杨锦方的眼里,王兴是一个出色的CEO,战略眼光很精准。杨锦方曾在甲骨文(Oracle)工作过。甲骨文的CEO拉里·埃里森就是战略眼光非常准的人。1976年,埃里森意识到关系型数据库是数据库发展史的转折点,他抓住这个机会,让甲骨文成长为让IBM头痛的对手。“做CEO的人很多,能够这么看问题的,就一个。CEO就是做决策,领导大家往正确方向走,下面有个执行力强的团队。”杨锦方说。

  美团网推出“逾期不消费退款”的条款,是王兴做的决策。之前,很多消费者在团购网购买了服务产品,但没有去店里消费。这部分钱就转为团购网站的利润。王兴的“逾期不消费退款”的决策,改变了团购行业的规则。其他团购网站纷纷跟进。“这就是眼光的问题,就是看你能不能发现这一个点对行业带来的改变。”杨锦方说。

  创新工场投资总监张亮和王兴一块去柬埔寨旅游,王兴站在水果摊前,拿着一个热带水果翻来覆去地斟酌。张亮后来想:“买一个水果他都想那么多,你能想象他在激烈的市场竞争中,要做出无数个决策,并且持续地做出正确的决策吗?”

  长着一张娃娃脸的王兴,当西装套在他瘦削的身体上,有点像小孩穿大人的衣服。再见到他的时候,他穿着蓝色的衬衣、蓝色的牛仔裤,趿拉着一双拖鞋,这样看起来更顺眼,贴合他的气质。他的工位面积和普通员工一样,他面前的台式机保持着老习惯,总是开着二十几个浏览器窗口,笔记本电脑则开着一张中国地图——也许他正在研究美团网下一步该到哪里开疆辟土。他难掩自己的兴奋:“2012年是第二产业GDP(国内生产总值)高于第三产业的最后一年。经济越发达,第三产业比重越大,中国在这方面还有很大的空间,大时代和我们干的事情是契合的。”2012年,第二产业增加值占GDP的45.3%,第三产业增加值占GDP的44.6%,只有些微差距。

  很多一度干得轰轰烈烈的团购网站都偃旗息鼓了。创业有时候比拼的是谁犯的错误更少,用更少的钱活得更久。在校内网的身上,王兴吸取了教训,一定要给自己留下充足的资金,对现金流要有足够的重视。谨慎控制运营成本,美团网成为运营最健康的团购网站之一,并在2013年实现年度盈利。在精细化运营的背后是对团购本质的深刻理解。

  美团网前市场总监左潇是Groupon中国区的第一名员工,2011年年初去了美团网。他当时跟国内一圈人聊过,觉得还是王兴对团购的本质理解最深刻。美团网的老师、团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二,在商家身上获取价值,毛利率高达40%;美团网则认为消费者第一、商家第二,在消费者身上获取价值,毛利低,必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。高毛利的Groupon可以雇用麦肯锡、投行的人,开出很高的工资,以粗放式管理快速增长;但是低毛利的美团网必须精细化管理。王兴说:“Groupon花钱太大手大脚了。在高速成长的时候,你在质量、成本、速度中三选二,要舍弃一个。Groupon舍弃了成本,但由俭入奢易,由奢入俭难,之后要砍掉一些成本就很难。我们自己也没有什么妙方,就是认清团购是长期追求低成本、高效率。”

  王兴对团购的深刻理解,源于他的独立思考。2011年,美团网压力空前,BD(Business Development,商务拓展)部门的员工看到市场部的同事,就问,我们要在线下打广告吗?王兴反问:我们为什么要在线下投广告?你投的是品牌广告,现在的团购市场达到了投品牌广告的成熟度吗?没有,我们还在做最基础的事,投品牌广告的钱肯定白砸了。

  王兴的个性是不怕花钱,但心里要有数,必须衡量出效果。他不管别人怎么做,自己有一套判断的标准。美团网找来陈敏鸣负责美团网的在线营销,每位用户来自哪个渠道,一次消费情况、二次消费情况是怎样的,渠道性价比如何,都算得清楚,若要砍掉营销费用,立马知道该砍掉哪个渠道。副总裁王慧文说:“我们把在线投放的钱算清楚了,但不是每个同行都能算清楚,没有算清楚这笔账的同行基本就会在这个环节上被淘汰了。”

  “王兴的独立思考能力很强,你在他手底下干活很累,他质疑一切,逻辑性又强,你给他汇报工作必须把逻辑搞得特别清楚,有一点问题都不行。”徐梧说。

  别人习以为常的事,他都会琢磨几个为什么?他跟徐梧讨论:一周上五天班合理吗?他告诉徐梧,得分不同国家不同时期来看。“我长这么大,从来没有想过一周上五天是否合理。当时我感觉他思维很新奇,后来多次跟他交流以后,发现这就是独立思考能力,你碰到任何事情,不随波逐流,继续想这件事情应该怎么做。”

  我和王兴聊天的时候,他谈到2013年春节去缅甸旅游,缅甸的交通规则是右舵右行,每逢游客下大巴,都非常不方便,必须先由导游下车护,以防危险。“生活中很多事情值得琢磨。右舵右行肯定是不合理,但你想过左舵右行和右舵左行,谁更合理吗?”王兴说,“我觉得右舵左行更合理。汽车只有100多年的历史,此前是马车,多数人是右撇子,马车夫坐右边挥鞭子更方便。骑马打仗也是,两边对攻,只有右手拿武器,马左行才合理。”

  王兴的高中班主任吴老师回忆,王兴独立思考能力很强,学习也很有目的,不功利。他能因为老师多给分数而主动找到老师扣掉分数,尽管这会影响他的成绩排名。他在高二的时候参加了以培养党员为目的党章学习小组,每次都参加小组活动。但后来没有入党。吴老师找到他,他的解释是暂时还不想入党,只是想了解一些共产党的发展历程。吴老师觉得,高三这么紧张,大家都拼命学习,他还去学那些跟高考无关的东西。“他是求真知而不是求分数,一点都不功利,很难得。”

  王兴在高中担任班长,当时学校实行一个活动,一些班级可以申请无人监考。当时王兴所在的班是实验班,按理来说应是第一个申请的。但是王兴没有去。吴老师问他,他反而问,为什么要申请?我们本来就没有偷看,无论有没有人监考,对我们来说没有关系,做这个没有意义。尽管后来吴老师说服了自己的学生,但是他意识到“王兴即使当兵都要当有头脑的兵,要知道为谁打仗、为什么打仗”。

  2011年某天凌晨两三点,左潇看到王兴急急忙忙地从会议室里出来,满头大汗,似乎有问题正困扰着他。2011年年初美团网不过200人,一年扩张10倍,到年底即2500人。在全国到处开设分站,人员进进出出,这一年6月份,王兴才真正弄清楚公司到底有多少人。比美团更糟糕的团购网站甚至出现吃空饷的问题。

  也是2011年的某个周六,美团网高管爬完山之后又回到办公室商量新的晋升通告,从下午六点讨论到凌晨一点。王兴拆分得很细,一条一条地分析为何要晋升这个人,如何晋升。他不仅要知其然,还要知其所以然。在一个成熟的公司里,晋升通告怎么发,是用脚后跟想也想得到的,不需要CEO耗费这么多时间在这上面。干嘉伟说:“你得抓大放小,授权给别人管理。如果每件事都按照这种风格来做,你会累死的。”王兴说:“五六个小时能讨论好,效率是很高了。美团一开始没有建章立制,直到今天也没有完全成型。”

  在公司的墙上也能感受到王兴模仿、学习成功企业管理的痕迹。墙上贴着“要么牛逼,要么滚蛋”的标语。这是翻译自Facebook的口号“Go Big or Go Home”。负责移动端的副总裁陈亮说,这个团队的组建遵循亚马逊的观点,即招进来的人,水准应该比现有团队50%的人高。只要按照这个标准,整个团队会越来越强。

  在谈到Groupon与美团的差别时,王兴说:“美团是赚钱的,Groupon是亏钱的。美团在毛利率7%~8%的情况下赚钱,Groupon在40%的高毛利基础上亏钱,这是因为他们没有一个靠谱的CEO和团队。”

  王兴说:“乔布斯第一次和第二次担任苹果公司CEO,他的疯狂、执着没有变,只是重返苹果之后管理能力强了很多。”回首过去创业受挫的经历,他说:“我现在管理水平还是处于比较低的段位,但那时候更低。”连续受挫的经历,现在复盘,他认为“首要还是要内心强大”。所以,才有他告诉徐梧,“你知道什么是真正的Entrepreneur(企业家)精神吗?知道自己的目标是什么,想着如何实现目标,不管自己现在拥有什么,哪怕手上什么都没有”。

  他也反思自己第一次失败,校内网因为没有成功融资而陷入财务困境,被迫出售。“企业家精神本质是对机会的追求,(但有可能会)暂时无视自己控制了多少资源。我们认为校内网是很大的机会,当时没有控制足够的资源。有企业家精神还不够,还得学会沟通与容忍。”

  徐梧说:“他以前是一个充满热情、非常聪明的创业者,他现在更像企业家了。”他一开始觉得美团网是野路子,现在很多东西变得规范了,他也感觉王兴对美团网的思考更深入:“他现在说美团的愿景是,让人和生意的关系变得更紧密。我第一次见他,他可没说这个。”2012年年会,王兴在会上讲每天前进30公里。2013年开始做全年的战略,目标更加清晰,拉动全公司做整体目标,树立方法论,拆解到各个部门去完成共同目标。这是2012年没有的事。王兴在台上讲的时候,徐梧觉得气势出来了,他觉得这时候的王兴和2008年、2009年的李彦宏有点像,目标导向非常明确。

  王兴崇尚理性思考,喜欢把事物拆分到原子层面来思考,探究事物的本质,总结规律。就像中国菜谱和西餐菜谱的差异,前者说“少许盐”,后者说“2克盐”,王兴的思维方式就像西餐菜谱。左潇说:“很多企业家觉得这事差不多靠谱了,想赌一把,就做了;但他一定要用非常清晰的逻辑把这个事弄明白,才会去做。”这有利有弊,公司越大越需要灵魂人物理性思考,不受情绪干扰;弊端在于,难免思考太细,效率过低。

  王兴读管理学方面的书,将美团网的实际问题与书上的方法论互相映照。学到方法论,就用于公司管理上。穆荣均举了个例子,现在公司讨论的时候会说,这个事情谁来R?这是运用管理学的RACI模型,R是Responsible,意为谁来负责;A是Accountable,意为谁来授权;C是Consulted,意为向谁咨询;I是Informed,意为通知谁。

  他送《领导力梯队》、《格鲁夫给经理人的第一课》等书给管理层,大家研读之后,在会上讨论某件事该怎么处理,他会说:“我们用的是《领导力梯队》第三章第二节有关某某问题的解决方法来处理这个问题。”

  “修身齐家治国平天下,齐家的齐是什么意思?”王兴向我抛出一个问题,马上又自问自答,“我看了英文的翻译,齐是Regulate,再译成中文就是治理、监管。齐家就是管好你的直接下属,直接向你汇报的人就那么几个人。现在美团网直接向我汇报的,大概是八九个人。国在春秋战国期间是指一个城邦,齐家和治国的区别就在于,治国是不可能直接管理所有的人。我的理解是先管好自己,再管好身边的直接下属,然后把整个公司管好,最后才能服务好所有的客户。”

  他说到“修身”,我突然想到柳传志告诉我的一句话:“以身作则不是建设企业文化最好的办法,而是唯一的办法。”

  2012年9月,美团网在北京温都水城举办城市经理誓师大会。BD团队用花轿把王兴抬到台上,他们酒酣耳热,情绪高涨的时候,互相叫嚷着“我们今年业绩一定打败你们”,互相斗起酒来,最后纷纷把酒碗摔在地下。王兴开始愣了一下,左潇问王兴:“你有没有想过有一天会和这样一帮人工作?”王兴说,我知道做O2O(Online To Offline,线上到线下)会需要很多线下的人,但今天这个场景确实没有想到,“很出乎意料,但很有趣”。左潇说:“他是一个观察世界的人,他对online的人观察得很清楚,对offline的人还没怎么观察清楚。这是一个让他近距离观察他们的机会。”

  美团网的创始团队基本是做产品经理、工程师出身,是典型的产品经理思维,通过产品直接驱动消费者。但是,这个创始团队对管理BD部门、经营线下业务经验欠缺。公司的意图要传递到商家老板那里,得通过销售副总裁到大区经理到区域经理到城市经理到BD经理到BD再到商家业务人员到店长,最后到老板。这是很长的决策链,与线上的游戏规则完全不一样。

  做线上产品的人,是名校出身,要解决问题就坐在办公室里思考,有一张鼠标脸;做线下BD的,往往是大专生,在外奔波,解决问题靠嘴皮靠两条腿,有一张水泥脸。鼠标脸把鼠标做好,水泥脸把水泥做好,都不是难事,最难的是把鼠标脸和水泥脸放在一个屋子里,按照同样的游戏规则,朝同一个目标进发。能够把两种游戏规则都玩得一样好的公司很少见。在国内,阿里巴巴B2B(Business-to-Business,商对商)是线下强、线上弱,淘宝则是线上强、线下弱。腾讯更不用提,线上很强,做线下的业务就搞一个黄一个。

  王兴意识到这是两个不同的世界,他才花那么大的精力把干嘉伟弄过来做美团网的COO。不过,他可以授权干嘉伟来做,但他同样要花时间了解线下的水泥世界。干嘉伟说:“你不在那个世界里,很难理解那个世界的事。逐级布置任务,但要跨级了解情况,只有直接到一线才能了解你所有的管理要求有没有落地。”

  在一个企业里将不同文化背景的人捏合在一起、建立共同的游戏规则是件难事。好在王兴是个对世界充满好奇的人。“很有趣”是王兴常用的评价,他对世界充满了好奇。在温都水城,他看到一位BD口才很好,他说:“这人口才太好了,很有趣。”他去中央电视台参加活动,遇到中坤集团董事长黄怒波,他告诉我“黄总是很有趣的人”。王兴发现美团网单子的排序与百度的凤巢系统相关,他就去学习凤巢系统。他为这个公司注入特殊的文化:保持开放的好奇心和快速的学习能力。王兴保持一种比较开放的状态,什么都能接受,允许自然生长。左潇觉得线上线下两种文化在水乳交融,不好说哪种文化占主导。

  一家团购网站的高管说:“我觉得王兴是产品经理型的人,在他背后应该有一些很强的人在支撑他。我不认为他的战略非常强,美团网强在每条业务线上各司其职的人非常优秀。”投资过拉手网的金沙江创投合伙人朱啸虎,表达过类似的观点,为什么美团网比拉手网做得更好,因为美团网在引进职业经理人上比较成功。王慧文说:“我同意他的观点,我们在引进职业经理人上比较成功,本质上与王兴的特点有关系,这导致我们引进得非常谨慎。我们的竞争对手,有的一直没有引进得力的职业经理人,有的则是乱引进。引进一个优秀的高管绝对上一台阶,引进错了就下一个台阶,一进一退差距就拉开了。”

  在王兴的办公桌上,摆着一本用联想集团做封面的杂志。他说柳传志很厉害,把建队伍放在定战略前。一般人招聘,就找猎头或者圈内人推荐。王兴首先是读管理学的书,总结人的分类,还要跟很多人聊。他要知其然,更要知其所以然。美团网投资方、红杉资本中国基金董事总经理孙谦很少见到研究得这么细的人:“他对感兴趣的事物喜欢研究得很透彻,做决策也很慎重。”

  1969年出生的干嘉伟在美团网属于“高龄”,他原本是阿里巴巴B2B负责销售的副总裁,2000年辞去国营单位的铁饭碗,到阿里巴巴从销售干起,是阿里巴巴的67号员工。2011年7月,王兴完成第二轮融资,其中有阿里巴巴。当时王兴受困于BD团队如何管理,竞争对手的挖人让他烦不胜烦,阿里巴巴的投资人就建议他去请教实战经验丰富的干嘉伟。在杭州阿里巴巴的办公室里,干嘉伟告诉王兴:“长出来的肉才是自己的肉,在别人身上挖一块肉贴在身上也长不成自己的肉。”之后又见了两次面,9月王兴南下杭州,专程请干嘉伟吃饭,正式邀请对方到美团网工作。

  要打动干嘉伟很难,他在阿里巴巴资历老、收入丰厚,家也安在杭州,放弃这一切独身北上,很难。也有其他团购网站找上干嘉伟,但他不愿见面,他的逻辑很简单,网站在线下打明星代言的广告,肯定有问题。2000年他进阿里巴巴,正赶上第一次互联网泡沫,许多公司拼命烧钱打广告,后来这些公司都消失了。“这场景太熟悉了,我就想,又来了,肯定不靠谱。”

  历时5个月,王兴终于说服干嘉伟担任美团网的COO一职,负责管理BD团队。干嘉伟说:“我不相信一个人赶上好时代就能把事情做起来,我相信事情是一步步干出来的。王兴务实严谨,这一点吸引了我。”在去美团网之前,他在杭州观摩美团网城市经理的交流会,坐在最后一排看台上的年轻人情绪高涨,依稀看到了十年前的阿里巴巴人。“我过去十年的这些经验,如果用到这批人身上,应该会很有成就感。”

  干嘉伟来了之后,销售团队更有底气了。王慧文玩《三国志》游戏,当时不理解为何“士气”这个参数变零,无论你还有多少兵只当你输了。直到带上这么大的队伍,才理解到士气的重要性。同样一句话,有成功经验的人说出来的底气与没有成功经验的人说出来是不一样的。总部制定的打法,如果人没有信心,执行起来就打折扣。干嘉伟带了十年的销售队伍,大家对他信心十足。

  2011年11月,干嘉伟来的时候正是团购行业跌入低谷之时。“我相信我的判断,我看好这个行业,认同这帮人。再好的行业里,也有做倒闭的企业,你在烂的行业里,也有机会做成功的企业。”

  美团员工谭晨辉说:“很多人怀有远大的梦想,不只是奔着钱去的人,更愿意跟王兴创造一个伟大的公司。王兴在这方面的感召力越来越强,这是企业灵魂人物需要具备的。”干嘉伟说,美团网做成的几率很大,但最终能做得多大,跟灵魂人物的眼光和胸怀有关系。你能看得多远,你能装下多少人。

  美团网创业第一年,王兴每周工作时长达到一百多个小时。他楼下有理发店,剪头发需要花一个小时。为了节省时间,他买来电动理发器,让妻子给自己剃了个光头,只花了20分钟。即使现在,王兴每晚还是工作到十二点以后。他大概有三分之一的时间在关注、研究新事物,他多年的习惯是开上一二十个浏览器窗口,若有值得关注的新动态,就会发给公司里的人看。Groupon并购雅虎移动的一个小团队,这个信息王兴发给副总裁陈亮,让他更深入了解一下。王兴说:“我不太担心现有的竞争对手,我们跑得更快。我在思考,有没有更新的模式,如果要革命,我希望是自己革自己的命。我始终战战兢兢,如履薄冰。”

  在美团网办公室的墙上,贴着一张海报,上面“纵情向前”四个字吸引了我,这是美团网的口号。这原本是美团网顾问马占凯打算用在自己文章里的,完整的话是“既往不恋,纵情向前”。马占凯觉得这句话很适合王兴,就送给了他。王兴将这话放进了公司的企业文化里。一位大区经理认为:“这话太激励人了,有着一往无前的魄力,过去无论是成功还是失败都抛弃掉。”