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品牌很美,小心触碰

《世界工厂的品牌突围:从中国制造到中国创造》中国经济出版社作者:金伯扬

  第一篇  第1章  第1章品牌很美,小心触碰

  姓氏改变产品命运

  做ODM的人想做品牌,大部分是源自内心的不平衡和不服气。

  产品出厂价和零售价之间的巨大落差,让生产者很不平衡。中国工厂制造一个芭比娃娃,自己赚35美分,美国的品牌商却可以赚20美元!一个零售价40美元的罗技鼠标,中国生产商只能获得大约3美元的利润。

  这就像一个厨师烹饪了一顿丰盛的大餐,参与分食的每一个人都酒足饭饱,厨师只能吃点残羹冷饭,勉强充饥。请客是别人的名义,赚钱是别人的事情,餐桌之上除了订餐的人,没有人知道厨师是大餐的真正制作者。

  把自己亲生的“孩子”(产品),漂洋过海“过继”到外国人的名下,改一个姓氏(品牌),换一身漂亮的衣服(包装),再漂洋过海回来,孩子就犹如从“奴隶”到了“将军”,身价暴涨数十倍。孩子还是那个孩子,流淌的依然是工厂的血脉,换上洋装就与众不同了吗?生产者对此很不服气。

  仅有不平衡和不服气于事无补。没有了品牌的光环和渠道,产品就会无人问津,以外贸为生的工厂就没有了未来。生活还需继续,发展不能停止,还得继续为别人制作大餐,还要源源不断地将工厂的产品以低价卖到品牌商的名下。

  实在按捺不住内心冲动的工厂,就筹划着为“孩子”起一个好听的名字,穿上自己制作的衣服,让它到市场中摸爬滚打。

  工厂做品牌的悲喜故事,也就从此开始。

  少数生长能力强的品牌,跌跌撞撞地度过生存期,忐忑不安地进入成长期;极少数优质品种的品牌,渐入佳境地进入成熟期;而绝大多数的品牌,在市场的刀光剑影中水土不服,还没看清楚市场的模样就饮恨沙场,最终退缩到工厂的角落,再也没有勇气抛头露面。

  香港富康集团董事长劳富文想做品牌,同样也是源于不平衡和不服气。

  时间大约是十年前。有一天,劳富文在内地出差,他在超市中惊奇地发现,某个国际大品牌的产品大部分是自己工厂生产的,零售价是出厂价的十多倍!

  十多倍的差价!这个差距深深地震撼着劳富文。他的脑海中快速地掠过工厂的生产线,哪怕是将工厂的收益提高一倍,都需要在流水线上绞尽脑汁,实现的难度超出想象。

  如果将收益提高一倍,那么,工厂的产品研发、技术改造、厂房升级等方面的投资都将游刃有余。

  可是,要想在出厂价上得到这一倍的增长,不过是痴人说梦,门都没有!

  多年来,富康集团的产品走的都是漂洋过海的模式——以香港为中心获取订单,以东莞为基地规模生产,以出口为业务销售产品。全世界知名的婴童用品品牌,10个中至少有6个都曾经从富康集团的工厂走向世界。

  当这些漂洋过海的产品回到中国,全身都是国际品牌的派头,连价格也毫不含糊。劳富文发现的,仅仅是一个存在着多年而且还将继续存在下去的事实。

  在世界工业产业链中,这是一种难以撼动的格局:生产者最廉价,设计者和包装者则名利双收。按照施振荣先生的独创理论,在微笑曲线中,制造和组装的价值永远处于曲线的底部,处于微笑曲线的两个嘴角的,一边是设计、研发,另一边是品牌、销售,它们占据着价值的高位。

  大名鼎鼎的苹果,是这个格局的捍卫者。在苹果产品的利润分配格局中,中国企业基本上处于微笑曲线中最为薄弱的产品组装部分,利润占比仅为2%。

  附加值决定着利润的大小。有人形容中国的代工企业是在进行“插秧”式的作业,“插秧”需要的是什么?仅仅是体力和技巧。依靠大量廉价的劳动力,中国制造获得了“世界工厂”的称号,赚取的却是产业链中最微薄的利润,一直徘徊在产业链的低端。

  微薄的利润却也让众多工厂欢欣鼓舞,“世界工厂”因此风光了30多年。可是,最近几年来,很多外贸工厂在微笑曲线上消失,幸存者面临着严峻的压力。

  玩具业的巨变是一个缩影。作为深圳市的传统优势产业,玩具业近年来不断萎缩。2005年,深圳有实绩的玩具出口企业的数量是1200家。2011年,这个数据缩水为300家。六年之间,企业数量累计缩减了75%,面临着巨大的生存压力。

  压力来自生产成本的大幅攀升。

  2011年3月,香港中华厂商会做了第四次问卷调查,调查对象是在珠江三角洲经营的会员企业。根据加权评分,在“珠三角”的运作构成负面影响的因素中,最为严重的依次为劳动力成本昂贵、原材料价格上涨、劳动法规引致遵从成本和风险、人民币汇率变化的风险。

  七至八成以上的企业认为这些因素造成“严重”甚至“非常严重”的影响。而这四个影响严重的因素,同样在2008年和2010年的调查中名列前茅。

  对运营构成严重影响的这四大因素,均与生产成本有关。调查也显示,在珠江三角洲港企的生产成本中,劳动力成本和原材料成本分别占254%和524%。这两方面的成本近两年节节攀升,让企业面临双重压力。

  ——摘编自香港中华厂商联合会《厂商会会员珠三角经营策略问卷调查分析报告·2011》

  外贸企业的生存之道是用“国际资源”来做“国际市场”。一端进口能源、原材料、设备和技术等资源,另一端出口成品。中国企业在这两端都缺少议价能力,进口端价格上涨,出口端价格下滑,中间端的劳动力成本却在不断增加。

  劳动力成本和原材料价格还在上升,劳动法规铁板钉钉、没得商量,人民币汇率的变化无法捉摸。中国制造就像踩在一个跷跷板上,平衡被打破,一不小心就会摔下来。

  品牌不是工厂首选

  外贸工厂提供OEM,就像中国传统中的“嫁女”——自己生养的女儿一旦嫁入“名门”,荣华富贵就与自己无关。

  将产品嫁入“名门”,是所有工厂都在努力追求的目标。被知名的国际品牌看中,这是一种至高无上的肯定,说明你有实力,说明你在各方面都能达到国际标准的要求。

  姓氏改变命运,包装提高身价——品牌具有的神奇魔力,让很多工厂老板在不平衡和不服气之中,心生羡慕。

  品牌带来丰厚的利润,也带来普遍性的社会尊重。这份尊重在消费者的心中自发产生,工厂群体始终难以获得。

  iPhone新产品上市,苹果专卖店门前就会排起通宵的长队。无数粉丝以买到iPhone为荣,不少人将QQ上显示的“iPhone QQ在线”视为一种荣耀。

  令世界倾倒的iPhone是从哪里生产出来的?答案肯定是工厂,而且还是中国的工厂。富士康是苹果最大的代理生产商,负责苹果产品最后的组装。

  品牌商和工厂的地位差异,在苹果和富士康的身上展现得淋漓尽致。一个被人们评价为世界上最成功的公司,一个被媒体报道为典型的“血汗工厂”。简直就是一个在天上,一个在地下。

  富士康是中国制造业的巨无霸之一,那些数量庞大的工厂对其高山仰止,永远难以企及。可想而知,这些处于金字塔塔基的工厂能够得到什么样的尊重——流行了多年的“打工仔”,就是对工厂工人的统称;而在品牌企业上班的人,有一个优雅的称谓——“白领”,或者是更高级别的“金领”。

  多年来,中国制造业就这样低调地运转着自己的流水线,不求名声,不求尊重,只求属于自己的那一份利润。

  眼看这份利润被越摊越薄,眼看这份利润被品牌商转移到了印度、土耳其、越南等劳动力成本更低的国家(有调查显示比中国低50%),中国制造的缔造者们忧心忡忡。

  尽管如此,大部分老板对做品牌也只是一时念起,并没有付诸实践。

  做品牌的结局无法预料,更无法掌控。最好的结局是开创出一个新的战场,成功实现从中国制造到中国创造的转型,从而逃离中国制造业越陷越深的苦海;最坏的结局是把以前辛辛苦苦赚来的钱悉数赔进去,折腾几年却无任何建树。

  品牌看起来很美,但是很多工厂对之小心翼翼,不敢轻易触碰。

  香港中华厂商会在2011年做的调查显示了这个情况。在珠江三角洲建厂的港商对未来三年的发展规划中,最多港商所奉行的策略选项按照比重排序依次是:提高产品附加值、提升技术与设备、改进工艺和优化流程、加强市场拓展。

  这些进取性策略,旨在对工厂进行升级,以技术提升和成本控制来扩大利润空间。

  “创造品牌”并非港商重点考虑的策略。它的排名很尴尬,排在进取性策略和防御性策略之间。港商选择的防御性策略包括:重组或合并、搬厂、转营贸易、结束经营。而在2010年的“未来一年的经营策略”调查中,“重组或合并”与“搬厂”均比“创造品牌”高出62个百分点。

  也就是说,除非被逼到即将搬走或者关闭工厂,这些港商不会贸然尝试“创造品牌”。

  表1-1港商应对策略的演变

  回应公司

  所占的比重

  策略

  2009年2010年2011年

  结束经营42%56%43%

  转营贸易66%144%142%

  重组或合并446%331%241%

  续表

  回应公司

  所占的比重

  策略

  2009年2010年2011年

  搬厂235%331%185%

  改进工艺

  和优化流程446%538%519%

  提高产品附加值410%663%673%

  提升技术与设备578%669%593%

  加强市场拓展 892%738%500%

  创建品牌392%269%340%

  注:12009年、2010年、2011年的回应公司数目分别为166、160和162家。

  22009年和2010年的调查侧重于未来一年的经营策略;2012年的调查则是未来三年的经营策略。

  3回应公司可选择多项答案,故所有项目百分比的总和可能大于100%。

  资料来源:香港中华厂商联合会。

  那些不成功的转型案例,让港商对创造品牌心有余悸。少数付诸实践的工厂,大部分都在品牌之路上以失败告终,或者运作得并不顺利。有人据此总结说,工厂做品牌,无异于自杀。

  工厂以升级来应对变局,不失为一种稳妥的策略,毕竟是在自己熟悉的领域里精耕细作。无数的失败案例证明,不是每一个工厂都适合去做品牌,大家都盲目地去做,一定会死掉很多企业。

  然而,升级之路并不好走。用经济学的术语来讲,中国制造业面临的问题是结构性问题。企业的努力可以让自己的日子过得更好一些,但是很难让产业有根本性的好转。

  波士顿咨询集团不久前的一项调查表明,37%的美国企业称正在计划或积极考虑把工厂从中国迁回美国。70%的美国企业称外包中国的实际费用比预计的要高。根据初步估算,在运输、计算机、材料合成、机械等领域,到2020年时,有10%~30%现在美国从中国进口的产品将可以在美国制造。这大致为200亿~550亿美元的产值。另外,飙高的劳动生产率和廉价的美元使美国对欧洲制造业的吸引力也越来越大,导致欧洲工厂纷纷在北美登陆。

  ——摘自联合早报2012年4月文章《第三次工业革命可能终结“中国崛起”》,作者:薛涌。

  薛涌在文章中说,英国《经济学人》杂志最近宣布:第三次工业革命来临。第三次工业革命的核心是“制造业数位化”——网络信息革命和材料技术革命的结合。

  他解释了第三次工业革命的变化:聪明软体、新奇材料、智能机器、三维印制、网络软体服务等,使工厂逐渐走出大批量制造的时代,生产少量但多样化的产品。也就是说,从设计到开模生产,只要在电脑上设计,就可三维“打印”出物件。

  因为网络的发展,使信息传递的费用近乎于零,制造业和高科技智能之间的界限越来越模糊,发明和制造过程充分整合。设计人员和生产人员在没有语言障碍的情况下保持零距离的互动,并贴近客户即时回应其需求。当然,设计和生产过程的合一,也使知识产权的保护变得更为重要。要想把生产过程外包出去、把核心设计秘密留在自己手里,也越来越难办到。

  第一和第二次工业革命,都导致了劳工的贬值。那么,第三次工业革命给中国制造业将带来什么变化呢?

  薛涌的结论是:最大的变化是促使国际企业舍弃把制造过程“外包”到低工资国家的战略,而是把核心生产部门搬回国内。

  “第三次工业革命”不是危言耸听,互联网的出现,改变了世界的很多模式,也让各种变化加速,改变得更加彻底。如果真如薛涌所言,一直缺乏核心技术的中国制造业,今后能够拿到的国际订单将会越来越少,也会越来越没有价值。

  豪华工厂“雷倒”企业顾问

  当年劳富文没有花心思去考虑“最坏的结局”。

  他从10多倍的差价中认准了一个理:做品牌有无限的创意可以发挥,也有很大的发展空间,做品牌才是富康集团未来的发展方向。

  他征求了很多人的意见,得到的反馈是:做品牌肯定有生意可做,但是需要人才。

  人才在哪里呢?环顾四周,劳富文突然发现无人回应。

  几十年来,他的主要接触面除了国外的客户,就是制造业的圈子,很少接触到在内地市场做品牌的人才。

  他回忆说:“做品牌是另一个范畴的模式,那时候对我来讲完完全全是‘真空’。”由于缺少人才,劳富文做品牌的想法一直落不到实处。

  这种状况延续到2005年,直到他认识梁芷媚。

  梁芷媚是国内知名的企业管理顾问,对企业流程改造、绩效考核等有多年的实战经验。大学毕业后,她在平安保险总经理办公室负责公关宣传,后来担任广州平安的营业区总监,管理300多人的销售团队,有着深厚的管理功底。1998年开始为企业提供培训、咨询等顾问工作。

  2003年,梁芷媚在香港讲课,主题是如何拓展中国市场,讲课获得了一致的好评,一批学员成为她的粉丝。

  两年后,其中的一个学员Ada打电话给她,说香港的好朋友劳富文计划做品牌,有一些想法想向她请教。

  梁芷媚说,她当时对工厂项目没有兴趣,但Ada非常诚恳,便不好意思直接拒绝,就答应去看一看,权当是“江湖救急”,算是给Ada一个人情。

  让梁芷媚没想到的是,还没到富康集团的工厂,就被东莞工业区的豪华“雷倒”了。她以前很少接触工厂,印象之中的工厂是破破烂烂的。没想到东莞的很多工厂气势宏伟,不仅占地面积大,而且门庭豪气十足。有些工厂的门口雄踞着几匹骏马的雕塑,骏马腾空而起,神态栩栩如生,远远看去还以为是住宅小区。

  和劳富文坐下来一谈,再次“雷倒”梁芷媚的是劳富文的“豪华”想法——劳富文告诉她,富康集团想做品牌,而且还要做中国婴儿用品第一品牌!

  对劳富文进军品牌的激情和宏伟构想,梁芷媚有些不以为然。她对“中国制造”升级为“中国创造”,历来持一种悲观的态度,因为做工厂与做品牌是完全不同的两种思路,用做工厂的思路做品牌,成功率极低。

  看在Ada的份儿上,梁芷媚力劝劳富文:你还是好好把出口做好吧,做品牌是要烧钱的;如果你执意要做品牌,很可能这是一个今后让你后悔的选择。她还举了一个品牌烧掉6000万元无功而返的例子来“打击”劳富文,想让他看清形势,及早收心。

  没想到,劳富文讲了一段令梁芷媚刻骨铭心的话。

  劳富文问梁芷媚:“你知道现在中国很多婴儿都在用PC奶瓶吗?”

  梁芷媚以前从来没有关注这个行业,对此并不了解。劳富文介绍了说,PC是聚碳酸酯的简称,其实就是工程塑料的一种。PC材质的奶瓶经过反复加热后,会释放出致癌的化学物质“双酚A”。“双酚A”还会影响生殖系统,导致肥胖、免疫系统失调、儿童性早熟等症状。正因为这样,欧美和日本等国家陆陆续续颁布法令禁止PC材料用于婴童产品。

  劳富文很痛心地说:“我们帮国际品牌做了十几年的OEM,高度重视婴童产品的安全性。但是,我看到个别国际品牌在欧美市场卖的婴童用品中不含PC材料,在中国市场上却用PC材料——因为PC原料坚固,因为中国人对PC的危害性缺乏认识,因为国家对使用PC材料没有管制!”

  劳富文的表情变得严肃起来,他很认真地说:“我想做品牌的一个目的,是要提供中国人消费得起的、具有国际品质的婴童用品,提供绝对不含PC材料的环保产品!我还要将更多健康的理念和观点传递给我们中国人!”

  劳富文的这一番话,让梁芷媚油然而生敬意。长期的顾问生涯中,梁芷媚对老板的认识很深,她喜欢有使命感的企业,喜欢有使命感的老板。

  原本想泼一泼冷水就返回广州,但是,听完“婴儿性早熟”这个可怕的事实后,梁芷媚觉得事关重大。

  她对语言朴实、面相厚道的劳富文刮目相看——这是一个值得尊重的老板,这是一家值得尊重的企业。她改变了想法,决定先试一试、看一看。

  6000万元的品牌噩梦

  梁芷媚用来“打击”劳富文的例子,是一个鞋厂做品牌的真实故事。后来,梁芷媚把这个故事写进了她的博客,标题就是《6000万元打造的品牌噩梦》。

  要做国内市场,就意味着要打造品牌。

  在一次打造品牌的研讨会上,我问参加会议的老板们:如果给你500万元打造品牌,你的钱将如何花?

  与会者的答案虽然各有不同,但基本都是“烧钱方案”,只是花钱的时间、顺序不同而已。

  我把一个客户——鞋业老板Tom烧了6000万元还不得正果的品牌故事分享给了大家。

  鞋业老板Tom为多个全球知名品牌做OEM多年,每双鞋大概赚4美元左右,而品牌商却赚25到50美元不等。

  经营鞋厂多年,Tom在制鞋方面人才济济、经验丰富、资金实力雄厚。Tom觉得自己在企业转型和升级等方面万事俱备,只欠品牌。

  然而,让Tom始料不及的是,当他转型做品牌后,3年的时间,不但没有赚到品牌的丰厚利润,还烧了6000万元,而且还没烧出个结果来。

  钱都烧在哪里了?

  几年前,Tom花了2000万元买断了一个历史悠久的意大利知名品牌,然后又扔了4000万元做渠道,整整折腾了3年都不见成效,失望之余只好停止这个意大利品牌的项目执行。

  这4000万元到底都烧在哪里了呢?

  第一笔投资是Tom高薪聘请某著名品牌的大区经理,让大区经理组建队伍。小小的一个品牌公司,工资成本相当于几百名工人的工资。

  第二笔投资是给了一家专业市场调查公司。

  第三笔投资给了国内大名鼎鼎的广告公司,负责搞形象、店铺设计。

  第四笔投资是给某品牌策划公司,做品牌运营手册、产品目录等。

  第五笔投资是在某一级城市打造了第一家旗舰店,仅月租金就十几万。开店前半年,营业额加起来都不够付铺租(注意:是营业额!)。

  当工厂的高层对旗舰店提出异议的时候,品牌经理列出了无数店铺只要能“守”到一定阶段,就可能赢利的案例,并指出旗舰店最重要的作用不是赢利,而是广告。

  第六笔投资是在时尚杂志、鞋业专业杂志上做广告招商。在这一点上,大家都没有异议,尽管时尚杂志的广告版面非常昂贵。

  第七笔投资是用优惠的条件招商:品牌公司的员工到各地去“忽悠”经销商,包来回机票、吃住,请经销商来参加招商会。招商条件也极具吸引力:送装修费、货架,促销品、退货制度、返点……

  第一次渠道失败:经销商赚不了钱

  几次成功的招商大会,让Tom的公司签下了30多名总代理,店铺一下子开得到处都是,公司的士气极度高昂,Tom也非常高兴。谁知道没高兴多久,经销商的抱怨来了。

  第一,要求公司做广告。虽然是意大利名牌,但中国消费者并不认识,希望公司通过广告宣传,提升品牌知名度。

  第二,作为新品牌,公司的支持力度太少。

  第三,折扣太高,导致经销商没有钱赚。

  第四,有些鞋出现质量问题、有些款式不适合中国市场而滞销,要求退货。

  ……

  一年下来,总代理给Tom带来的毛利远远不够支付品牌的运营成本,同时,绝大部分总代理也处于亏损状态。于是,有些总代理退出,有些拒付余款,有些拿了装修费、货架,却摆卖其他品牌的鞋。

  Tom向品牌经理问责,品牌经理抛给Tom一句类似“母亲是女人”的真理:“如果经销商赚不了钱,是不可能听我们的。”

  然后,品牌经理带着几个员工愤而辞职。

  渠道再造:商场专柜

  “人才”流失后,Tom 通过猎头公司又找了另一名渠道经验丰富的职业经理人,经理人力主进商场做鞋专柜。Tom也确实尝够了专卖店只是为房东打工的苦头,决定改变渠道策略,不做专卖店,进商场做专柜。

  进商场是不需要缴纳租金的,代之以与营业额挂钩的扣点(扣点的意思是:品牌商不用缴纳租金,在销售额里提取百分比作为租金给商场,扣点一般是25%~35%不等)。

  但是,除了扣点外,要付给商场上架费、广告费、公关费,要参加商场的各类促销,货款每三个月与商场结算一次。

  当然,如果营业额低于一定数额,是需要补给商场租金的,同时也有被清场的危险。

  刚开始,商场专柜不多的时候,压三个月的货款与货物也无压力。等专柜有一定数量的时候,Tom发现,一个商场哪怕压了20万元的货款和货物,如果有300个商场专柜,就会压6000万元的资金,这似乎是一笔不划算的生意。

  百丽的致命打击

  对Tom的品牌梦打击最大的是著名的鞋业上市公司百丽集团。

  据说有一次,某二级城市新开了一个购物广场,Tom的员工与购物广场的副经理是铁哥们,以为进驻购物广场是铁板钉钉的事。谁知道百丽集团来了,百丽旗下有8个鞋品牌,要不就全部进驻,要不就不来。

  购物广场为了吸引百丽,不但不要进场费,还包装修,地方随百丽先挑,挑剩的才轮到Tom等小品牌。因为跟购物广场的副经理很熟,了解到购物广场给百丽的扣点少了15%,而且货款2个月结算……

  Tom觉得跟百丽根本没法竞争。百丽目前只是七八个品牌,日后可能会几十个品牌,如果鞋专区只有30个位置,则可能全让百丽占了,百丽的强势必然让商场给百丽最优惠的待遇,结果是强者越强,弱者越弱……

  绝望之余,Tom又作出了一个重要的改变:拒绝进入该购物广场,同时,也决定不再进入商场专柜,只开专卖店。

  渠道恶性轮回

  当Tom的渠道策略轮回到专卖店的时候,Tom发现,哪怕肯帮房东打工,也未必见得想找店铺就能找得到。

  开专卖店要挑选旺铺,但很多地方的旺铺,哪怕愿意付钱也没有位置。

  就这样,从选址、装修、招人、培训、进场、卖货、促销、清仓大拍卖、跳楼价、撤场,Tom折腾了3年,前后投资6000万元,也没能把意大利知名品牌变成中国知名品牌。

  劳富文听完梁芷媚讲的这个故事,面露惊讶地问,做品牌这么复杂,难度这么高?

  梁芷媚很肯定地说:这个故事讲的只是过程和结果,做品牌的复杂程度,更多的是体现在内部管理上。内部梳理不好,外部的拓展就会困难重重。

  “工厂思维”定败局

  用“工厂思维”做品牌,一定没有出路。

  梁芷媚没有顾忌面子,很直接地提醒劳富文这个基本的禁忌。

  在后来合作的过程中,顾问组和富康集团的团队不断地进行区分、总结、对比和提炼,将“工厂思维”的负面影响降到最低。

  很多工厂转型做品牌,车马未行,败局已定。败就败在把“工厂思维”完全平移到品牌的运作之中。

  “工厂思维”是外贸企业典型的思维方式。它最大的特色是每接一个订单,利润都可以先计算出来,如果没有客户退货等特殊情况的出现,既定的利润就能够顺利实现。

  计算公式比较简单:订货额-成本=利润。订货额(订货的数量乘以单价)是生产前就知道了的,成本是相对固定的(即使因为订单量的增加而出现原材料和人工的增加,也是可以计算出来的),利润一目了然。当货柜从厂门口出去,利润的多少就已经掌握在财务人员的账本之中。

  “工厂思维”中的6大关键词是:成本、订单、生产、品质、利润、价格。以“成本+利润”来评估是否可以接订单,以“生产+品质”来满足客户的要求,以优于竞争对手的“价格+品质”来创造回头客。

  那么,“工厂思维”有哪些思维惯性,从而影响到做品牌的成功呢?

  以“获得”来决定“投入”,是“工厂思维”的惯性之一。

  这个“获得”经常是按单个订单来计算的,注重短期收益。面对订单,工厂内部沟通中最重要的一个问题是:能不能做?决定能不能做的要素包括利润、技术和交货期。

  用这个思维来做品牌,麻烦可就大了。

  举一个例子,当企业要进行广告投放时,你能够先计算好广告可以带来200万元的生意,再决定进行180万元的广告投入吗?没有任何一家广告代理公司和媒体敢用这种计算方式,他们一定会告诉你:投入很明确,产出靠综合——投入的广告费是必须明确的,产出则是由综合因素决定而且是无法量化的。

  以短期的投入、产出的想法来做品牌,对品牌的成长就不会有耐心。

  任何一个品牌的成长,都会遵循这个规律:所有的品牌都有一个耐心培育的过程。当决策者没有长远眼光,并且缺乏培育品牌的耐心的时候,一方面舍不得投入,用急功近利的心态做品牌;另一方面不会认同执行团队的品牌思维,还会对团队成员产生排斥性的看法,更甚者会频繁地换将。

  “工厂思维”的惯性之二是简单化操作。

  代工企业的操作流程是内部复杂、外部简单。

  参加展会、认识客户、拿到订单、按期发货,这是代工企业做外贸的操作流程;内部流程包括打样、生产、质检、包装、物流等,相对外部操作复杂得多。

  在进行升级以前,无数的工厂将内部流程也简单化了——重点全放在订单上,内部管理惨不忍睹。

  做品牌的操作流程与做工厂大不一样:内部需要人员管理及成本管控,外部存在着复杂多变的渠道、终端和市场等流程,还必须面对媒体等相关资源。这些外部流程不像内部流程那样容易掌控,一不小心就会出现失控的局面。

  如果外部流程没有做好,内部流程再好也是无用功,只有当渠道畅通、产品畅销,做品牌才算走上正轨。这是做品牌和做工厂非常大的差别之一。工厂只要做好内部管理、保证产品的品质和交货期,有一定的价格优势,外部的业务拓展一般就水到渠成。

  外贸业务是很多工厂的起家业务、核心业务和唯一业务,利润模式的操作和实现过程都比较简单。不少外贸工厂习惯了这种简单化的操作方式,面对做品牌时复杂的变局,觉得太麻烦、太漫长,没有人愿意沉下心来培育品牌,而是继续沿用惯有的简单化操作——用钱开路,依赖外包。

  依赖外包和请顾问来支持是迥然不同的两种方法。外包是把所有的操作交给外部机构,企业提供资源和经费,外部机构负责执行并提供回报;请顾问来支持是借助顾问的外脑,协助企业进行变革,大部分执行由企业的团队来完成,或者是和顾问组一起来完成。

  善于借助外脑的企业,在顾问的支持下,团队的能力变得越来越强;依赖外包的企业,把主动权交给了对方,最终在整合资源方面会越来越被动。

  外包最严重的危害,是承接外包业务的营销机构抛开工厂,转而做营销机构自己的品牌。这种情况绝非天方夜谭,营销机构借助工厂的品牌和产品,迅速建立起自己的渠道,然后注册品牌,另寻工厂进行OEM生产。

  合作如果到了这个阶段,工厂悔之晚矣。渠道、市场、终端都在营销机构手中,一夜之间,营销机构的产品就可以取代工厂的产品。一切还得从头再来,为简单化操作买单的只能是工厂。

  如果营销机构的“反水”对原有品牌的渠道和终端造成了伤害,那么,工厂要想弥补这种伤害,就需要更大的投入和更长的时间。

  说到底,依赖外包来发展品牌,工厂赚的还是生产制造的钱。工厂以为自己有品牌,其实并没有实现真正的转型,只是借助外包模式将自己生产的产品打进了国内市场而已。

  倘若工厂想以外包的思路来做品牌,不妨听一句忠告:放弃品牌念头,好好做你的工厂。当你把技术改造、流程优化、成本控制这些都做到位了,能够保证产品的品质和交货期,自然会有品牌来找你合作。清晰工厂角色,为合作的品牌做好产品根基,赚取该得的利润,这才是最合适的“正道”。

  “工厂思维”的惯性之三是忽视隐形成本。

  外贸工厂的大部分成本,都发生在自己的地盘上。哪怕是原材料,最终也会运输到工厂,物流成本也是从工厂开始起算,工人只有在工厂做工,才能领到劳动报酬。最大的成本都是在工厂这个地盘上进行消化的。

  老板闭着眼睛也知道成本分摊在了哪几个方面。因为在成本构成上,每年都是那么几项,成本的变动也是随着订单数量、劳动力成本、原材料价格等的变化而发生,比较容易预估。

  工厂的主要成本是显性的,容易估算,大致可以提前知道。

  当工厂转型到做品牌,很多成本不是发生在工厂之内,而是发生在别人的地盘上,隐藏在品牌发展的进程中。相对工厂的显性成本,做品牌的成本常常是隐形的,而且“潜伏”在工厂老板未知的地带。

  做工厂是以销定产——按照订单来安排生产,国外的客户肯定会支付所有的货款,相应的成本很快就被订单本身所消化。做品牌却不是这样,你把产品生产出来,如果卖不出去,那么这些成本就永远无法冲抵,你还得搭上运输成本。什么时候才能完全把货卖出去?倘若老板没底,答案也就只有一个:天知道。

  如果你想继续坚持,那你就要在市场推广、终端促销方面进行投入。“潜伏”的成本又被挖掘出来了——在哪些区域投入?投入多大额度?投入后的效果如何?

  上一节的案例中,鞋厂老板Tom的6000万元,就是被不断“潜伏”的成本所蚕食掉的。6000万元烧光了,连纸灰都没有留下。

  做工厂考验的是对固定因素的控制能力,各种成本可以估算出来。做品牌考验的是对变化因素的竞争能力,考验的是对渠道利益分配的平衡能力,考验的是对隐形成本投入的判断能力。

  “工厂思维”的惯性之四是“人围着产品转”。

  工厂的跟单员,是以完成订单为主线,进行全过程的跟踪、控制、疏通和协调。工厂的很多运营环节,包括生产计划、物料采购、产品技术开发、工艺设备、质量控制等,都是以产品为核心。

  概括而言,工厂的运营是“人围着产品转”。

  产品做得好,不愁没销路——在制造业曾经通行无阻的这一条铁律,用在品牌经营上却会失效。产品好未必就能够卖出去,产品好不等于市场好。

  做品牌是“人围着品牌转”,产品也围着品牌转,而品牌围着消费者转。消费者才是品牌运营中的核心。

  “人围着产品转”的惯性,会让人沉溺于产品的品质而忽略消费者的真正需求和感受。

  有一个地板工厂转型做品牌,工程师出身的老板认为耐磨转数越高,消费者就会越喜欢,因为有更长的使用寿命。他将地板的耐磨转数提高到了25000转(家用地板6000转就足够了),还在销售现场放置了一个工具,让消费者动手检测。然而,地板的外观普通、风格单一,消费者并没有如期而至。

  这四个惯性,是我们对“工厂思维”进行的提炼。更多的“工厂思维”,表现在具体的执行和细节之中。

  正如彼得·圣吉在《第五项修炼》中所说:今天的问题来自昨天的解,过去让外贸工厂走向成功的“工厂思维”,恰恰就是转型做品牌的问题所在。

  善用外脑助力转型

  做顾问多年,梁芷媚形成了自己的项目宗旨:“不过度承诺,创超值回报”。

  她在承接顾问项目时,向来都很谨慎和保守。每一个项目,她都要经过多次的沟通和深入的考察,才决定是否进行合作。

  多年的经验和经历告诉她,顾问的水平和老板的决心,决定着项目实施效果的好坏,但它们不是唯一的决定因素。企业管理层对顾问组的接受程度至关重要。

  顾问提供的策略能不能在企业中产生预期的效果,最关键的因素在于执行,而不仅仅是方案本身。方案再好,执行不下去,也只是纸上谈兵。一个好的方案,需要有效的执行来落实,顾问的价值才会因此最大化地发挥。

  很多顾问项目的失败,差不多是基于一个同样的原因:老板热血沸腾,管理层无动于衷。管理层并不认同老板的想法,对顾问提供的方案暗中抵制,采取不配合、不执行的消极态度来应付,合作往往会不欢而散,多数半路夭折。

  还有一种情况,老板认为管理层的职责是执行,不需要参与战略层面的讨论。于是单独和顾问沟通并进行方案的设计。

  然而,由于缺乏深入的沟通和碰撞,管理层对方案的理解流于表面,对方案的价值没有感觉和认同,在执行的时候人到心未到,效果因此大打折扣。不少方案因为管理层没有参与讨论和制定,最终无法执行而被束之高阁。

  方案不到位、方案有偏差,是顾问的责任;方案难执行,方案不执行,最终还是老板的责任——老板没有调动一切可以调动的力量,没有做好顾问和管理层的润滑剂,没有及时洞察和消除来自管理层的不和谐声音。

  如果顾问的介入涉及组织的变革,问题就变得更加复杂。老板对改革的决心、老板对顾问的信任、核心骨干对变革的支持等都是影响变革成败的重要因素。

  有些精明的老板试图让顾问牵扯进旷日持久的内部矛盾,达到自己“借力打力”的目标。一般有两种常见情况:

  第一种情况,把顾问当成CEO使用,期望顾问承担老板本应承担的职责,让顾问在合作期内最大化地产出。

  第二种情况,把顾问当成人际矛盾的替罪羊,期望顾问去处理老板本应出面协调的管理层矛盾,老板自己则见风使舵,让顾问成为内部矛盾的替罪羊。

  这种精明的利用,往往都会以失败收场,顾问不是CEO,在身份和职责上难以取代CEO的职能。而顾问的局外人身份,从根本上解决不了企业的内部矛盾,老板该面对的,一定还会面对。

  在企业的组织架构中,顾问是外人,老板是决定者和掌权者,来自内部的人为因素当然与老板有关。

  有智慧的老板在请顾问时善于搭桥,善于“双借”。

  再好的方案也需要团队来执行,即使顾问参与到具体的执行之中,顾问也不可能把所有的工作大包大揽,还是需要内部的力量来进行配合。如果是顾问指导团队来执行,顾问的作用就相当于方向盘,团队需要跟随顾问的节奏;如果是顾问配合团队来执行,顾问的作用就相当于指南针,在需要的时候提出建议,为团队进行方向纠偏。

  所以,老板的直接作用是确定方向、进行拍板,间接作用是为顾问和管理团队“搭桥”,让他们进行有效的对接,从而实现向顾问借智慧、向团队借力量的“双借”效应,让每一个拍板的方案都能落地生根,开花结果。

  外贸工厂在转型之际,如果懂得借用外部的智慧,将缩短转型的时间、降低转型的成本。这一节有关顾问的经验之谈,想必会有一定的帮助。

  劳富文邀请顾问组,是想让他们培养品牌人才,肩负起变革的重任。双方在合作前期清晰了目标,特别重要的是,双方把底线都交代得很清楚。

  有了富康集团最高层的信任和支持,顾问组后来才能够在企业中大胆地变革,才敢做出一些原管理层认为是“为所欲为”的出格举动。

  谈到顾问组,“亲亲我”CEO郑子枫对笔者说:顾问组很特别,恐怕再也找不到和他们一样的顾问组了。他们专业、用心,做事投入,完全沉淀到企业中来,和企业一起成长。

  笔者所看到的事实是,公司的好几次重要会议、几个重要的商业谈判,顾问组一定会参与准备,列席会议,在会议后马上与高管开会总结。

  先有人才,后有品牌

  在确定合作的时候,不给企业过度的承诺;在合作的过程中,不断创造超出承诺的回报。顾问组的务实理念,符合劳富文做企业的踏实原则,双方在价值观上很快就取得共识。

  顾问组每次都是用培训来测试双方合作的可行性,与富康集团的合作也不例外。

  2005年4月,顾问组为富康举办了两场工作坊:《会议经营》和《内部服务流程》,来学习的人是富康集团的管理层和主管。

  这两个工作坊是顾问组的入门课程,也是顾问组的集中式调研工具。

  顾问组通过工作坊把企业的管理团队集中在一起,以两个明确的主题让团队成员参与其中。工作坊按照流程推进,团队成员学习到了以前没有接触过的实战内容。

  工作坊最主要的目的还不在于此。犀利的老师和资深的教练时刻关注着成员对课程的反应,关注着每一个学员的真实表现——哪怕学员一声不吭地躲在角落,也逃不过老师和教练的眼睛,也许,一声不吭反倒让其成为了最被关注的对象之一。

  工作坊设计了角色扮演、主题研讨、自由分享等不同的环节。每个成员的做事风格、思维习惯都会在这些环节中自然流露,成员内心的价值观和想法也会露出端倪。

  在培训中,老师通过提问的方式,迅速了解企业的情况和存在的问题,在课堂上给企业提供部分有效的解决方案。

  两个工作坊结束时,顾问组对每个成员的大致情况已经心中有数,企业也对顾问组的做事方法和实力有了一个大致的认知。

  双方是否继续合作,工作坊结束便有了答案。

  工作坊完成后,顾问组告诉劳富文:以富康集团现有的人才结构,很难承担品牌重任。

  顾问组做出此结论的理由如下:

  富康集团现有的人才,基本上都是工厂人才。工厂人才转型做品牌,最大的障碍是思维方式和做事习惯,以“工厂思维”做品牌,肯定是一条绝路。再者,这些工厂的人才有没有做品牌的兴趣和动力?如果没有内在的动力,让他们强行上阵的结果是团队缺乏激情,更不会有学习的欲望,难以建立必胜的信心和决心。

  工厂人才还有一个共性,就是在稳定而安全的环境中生长。他们的工作内容、工作关系等,基本上是在工厂这个范围内进行。外部市场的变化,也是延伸到工厂内部的变化之后,他们才可能切身感受得到。把他们放到市场中去,他们能够适应市场的短兵相接和残酷竞争吗?

  富康集团在香港有部分贸易人才,他们虽然是在做销售,但是长期以来做的是工厂的销售,形成的依然是工厂做外贸的思维,与品牌思维相差甚远。而且,他们做的是国际贸易,熟悉国外的客户,对国内市场的情况了解却是一片空白。如果让他们做品牌,在他们转换思维之前,必须让他们先熟悉国内的消费市场,否则将会处处碰壁,而这本身就是一个门槛。

  即使我们选择某个苗子来重点培养,让他经过大量的学习而爱上做品牌、愿意做品牌,那我们手中的牌也只是一个人。做品牌要的不是一个人,而是一个团队,一个能够齐心协力的团队。

  “富康现有的班底不适合做品牌”,顾问组分析完后,无情地盖棺定论。

  劳富文听完就着急了,外面找不到人,内部的人不适合,那你们说怎么办呢?

  顾问组提出了三个途径的解决方法:从现有人员中选拔;高薪挖其他品牌的高手来组建团队;招聘储备干部进行培训,重新建立做品牌的班底,再聘请有经验的人来领军。

  接着,顾问组和劳富文分析每一种方法的可行性。

  从工厂现有人员里选拔。实际上,工厂本身就人才短缺,要抽调人才很困难。从“工厂思维”转型到品牌思维,不是一朝一夕能够实现的,难度比较高。这个方法被否决。

  高薪挖品牌高手加盟,组建品牌运作团队。这个方法的不足很明显,首先是成本很高,其次是风险很大。空降兵和管理团队之间存在互相认同的过程,空降兵建立团队也需要一个过程,万一彼此的认同度低,或者空降兵没有耐心而离开,势必事倍功半。挖角的方法也不合适。

  招聘储备干部进行人才储备。从市场上招聘一批或者几批储备干部,经过培训和实习,从中挑选适合的人才,组成做品牌的团队,再聘请有经验的人来带领。从长远来看,这个方法的投入产出是最划算的,但是需要考虑的是时间成本和机会成本。从时间上来看,可能需要一到两年,富康集团愿不愿意做这个长远投资?从机会上来看,这一到两年的储备期,不可能在市场上启动品牌战略,会不会错过时机?

  劳富文说,“让我考虑考虑,还要和管理团队商量一下”。

  几天之后,劳富文打电话给梁芷媚——富康集团决定采纳第三种方式,邀请以梁芷媚为核心的顾问组培训品牌储备干部。

  梁芷媚后来在文章中这样总结:“我顾问生涯的转折点,从2005年服务香港富康集团开始。自从我陷入富康项目后,天天就像直播电视剧一样,精彩而疲惫,没有一刻消停。”

  她说的直播电视剧,有一个特别的名字,叫做“百日树人”。